In response to ongoing geopolitical turmoil, trade patterns are shifting—offering executives plenty of opportunities for seeking advantage from new sources of supply that will optimize cost and build resilience.
Though we are in a challenging short-term situation, companies should not delay long-term planning. History has shown that periods of recession and even inflation eventually pass, leading to periods of sustained economic growth. To prepare now for the growth opportunities to come, every business must consider where it sources, transforms, and sells its products and services even as tensions mount in many key global trade corridors.
To paraphrase Mark Twain, rumors of the demise of globalization are greatly exaggerated. In fact, the aggregate level of global merchandise trade has never been higher, hitting a new record as it rebounded from the initial shock of the COVID-19 pandemic. But new complexity is forming as certain trade corridors shrink—or grow—at faster or slower rates than their historical trend lines.
Para se preparar agora para as oportunidades de crescimento, todas as empresas devem considerar onde obtém, transforma e vende seus produtos e serviços, mesmo quando as tensões aumentam em muitos corredores comerciais globais importantes.
Isso se deve à empresa que busca resiliência em suas cadeias de suprimentos e a um número cada vez maior de produtos e geografias sujeitos a restrições comerciais impostas pelos governos. Por exemplo, a Lei de Redução de Inflação dos EUA (IRA), que foi assinada em agosto, inclui disposições sobre descontos para veículos elétricos, que codificam dois temas de política emergente. Ao fornecer incentivos sob o IRA de até US $ 7.500 para a compra de novos EVs construídos nos EUA, Canadá ou México, os EUA estão afirmando que uma abordagem "feita na América do Norte" fortalecerá sua posição, pois os legisladores estão de acordo com os blocos da Europa. Sob o IRA, os veículos elétricos feitos com baterias que incluem materiais provenientes de “entidades estrangeiras de preocupação” não se qualificarão para os incentivos do IRA. Por exemplo, uma mina de lítio de propriedade chinesa no Chile pode ser restrita do envio de lítio chileno para os EUA, mesmo que o próprio lítio possa ser de origem 100% chilena. No passado, os países procurariam a organização multilateral do comércio mundial para criar as regras para o comércio livre e justo, mas os líderes hoje devem entender que as nações e os blocos comerciais estão tomando o assunto em suas próprias mãos, tornando os fatores comerciais como regulamentos e mudanças de mercado mais difíceis de prever. Forneça maior resiliência para fornecer choques. O custo adicional de capital de giro pode ser compensado pela prevenção de estoques ou interrupções em fornecimento. Uma vez selecionado, o fornecedor alternativo pode manter os projetos e equipamentos à mão e prontos para a produção.
First, we are seeing a more “continentalist” approach to supply chain security. By providing incentives under the IRA of up to $7,500 for the purchase of new EVs built in the US, Canada, or Mexico, the US is asserting that a “Made in North America” approach will strengthen its position as it faces other trade blocs in Europe and Asia.
Second, legislators are increasingly focusing on the national origin of the capital behind a product as well as that of the product itself. Under the IRA, EVs made with batteries that include materials sourced from “foreign entities of concern” will not qualify for IRA incentives. For example, a Chinese-owned lithium mine in Chile could be restricted from shipping Chilean lithium into the US, even though the lithium itself may be of 100% Chilean origin.
These restrictions suggest that consensus is weakening around how the international system should be structured. In the past, countries would look to the multilateral World Trade Organization to create the rules for free and fair trade, but leaders today must understand that nations and trade blocs are taking matters into their own hands, making trade factors like regulations and market shifts harder to predict.
Despite the scale of these global changes, companies can respond with some immediate moves to spot points of vulnerability and manage risk.
Simply holding more buffer inventory will provide greater resilience to supply shocks. The additional cost of working capital can be offset by the avoidance of stock-outs or supply disruptions.
For a deeper level of resilience, companies can pre-qualify alternative suppliers that meet cost, quality, and delivery requirements. Once selected, the alternative supplier can keep designs and equipment on-hand and ready for production.
As part of long-term planning, leaders should identify where future markets will exist and consider a more regionally based supply chain.
Como parte do planejamento de longo prazo, os líderes devem identificar onde os mercados futuros existirão e considerar uma cadeia de suprimentos de base mais regional. Isso pode significar a construção na América do Norte para os mercados norte-americanos e dentro e em torno da Europa para mercados na Europa, com opções de menor custo disponíveis na Europa Oriental, Turquia e Marrocos. Para mercados asiáticos, existem opções interessantes para Fabricação Nos países da ASEAN - não apenas para servir a esse mercado crescente de 650 milhões de consumidores, mas também para servir a China, que agora está conectada à ASEAN pelo contrato de livre comércio do RCEP. Inscreva -se
Change Your Trajectory: Monthly insights on business transformation.
A dinâmica global continuará sendo complexa. Portanto, independentemente das dificuldades atuais de curto prazo, as empresas não devem adiar o planejamento a longo prazo. Os líderes devem pensar em onde o negócio estará - bem além dos próximos um a dois anos - e como a estratégia de uma empresa pode garantir que os investimentos necessários para o sucesso no futuro sejam feitos agora. Diretor de Comércio Global & amp; Investimento
