CoVID-19 Sentimento de consumidor Snapshot #9: Um farol para navegar na nova realidade

Como devemos recuperar a demanda do consumidor no período pós-bloqueio? Quais lojas devemos reabrir? Onde devemos investir em marketing?

As empresas tomam milhões de decisões em resposta a essas e a muitas outras perguntas a cada semana. Cumulativamente, suas decisões afetarão tanto a forma do rebote e ajudarão a determinar os vencedores e os perdedores nela. Infelizmente, a previsão tradicional de demanda de clientes baseada em séries temporais é impraticável nesse ambiente sem precedentes. Portanto, as empresas estão se voltando para uma variedade de indicadores de alta frequência que, em conjunto e integrados com seus dados internos, fornecem o pulso mais recente sobre para onde a demanda e a oferta estão indo.

At BCG, we constantly encounter questions like the ones above as we advise our clients. Unfortunately, traditional time-series-based customer demand forecasting is impractical in this unprecedented environment. So instead, companies are turning to an array of high-frequency indicators that, taken together and integrated with their internal data, provide the latest pulse on where demand and supply are headed.

No instantâneo desta semana, olhamos além do sentimento do consumidor para outras fontes de dados, indicadores e modelos de liderança, e exploramos como eles, em combinação com o sentimento, podem fornecer informações poderosas que são críticas para criar vantagem no Covid-19 Recuperação e a nova realidade. Instantâneos

Uma nota sobre nossa abordagem: um farol para navegar na nova realidade

Our team of data scientists, engineers, and consultants has built an AI platform for decision support and scenario planning during COVID-19 that we call BCG Lighthouse—and we used it to develop the insights that appear in this article. By bringing together epidemiological models, consumer data (credit card spend, mobility, sentiment, and the like), micro- and macroeconomic indicators (such as unemployment claims, job listings, and government measures), information on health care system capacity, and digital leading indicators (web traffic, search, and social media trends), the BCG Lighthouse platform gives companies a foundation for building simple, rapid decision-making dashboards to help them make tough choices. Although this platform does not obviate the need to build custom solutions to deal with a company’s specific situation, it can dramatically shorten the time needed to design and build them. Most importantly, it enables leaders and teams to quickly act on data-driven analytical insights rather than relying on gut-based decisions in the face of tremendous uncertainty or delaying decisions altogether.

The capability is most powerful when it incorporates data from a broad range of parameters. But trying to make sense of so many signals can be a disconcerting challenge for leaders who must rapidly make important decisions. In our experience, it is important to arm executives not only with the right customized dashboards but also with a go-to recovery index that captures a multiplicity of data in a single easy-to-understand number that they can compare across markets at a granular level. With this in mind, we have developed the Consumer Activity Index (CAI), which captures underlying trends in consumer mobility and spending data, along with economic indicators such as unemployment, in a single metric available by geography (down to the county or market level). Businesses can use this score to decide which markets to focus on when allocating inventory, reopening stores, or investing scarce dollars in media and promotions.

At the same time, businesses need to consider underlying trends and build a de-averaged understanding of the data. On-the-ground trends differ widely across geographies. (See Exhibit 1.) Some states (such as New York and New Jersey) have seen recent levels of footfall traffic drop by close to two-thirds, while mobility in others (such as Alaska, Kansas, and Iowa) is close to what it was last year. Another important variable is the virus contagion rate—a measure of how many other people each COVID-19-infected person is likely to infect. In some states, this rate is twice as high as it is in others. Monitoring these types of real-time trends can enable companies to consider an appropriate range of scenarios regarding how consumer activity could evolve in specific geographies.

Insights do Lighthouse

Working with the BCG Lighthouse platform, we have performed a number of deep dives in specific areas of the economy. In each case, these efforts have yielded illuminating insights. In this article, we will focus on inquiries into five such areas: grocery retailers, restaurants, travel, automotive, and fashion retailers.

Grocery Retailers

In our work with grocery retailers and consumer goods manufacturers, we have found that monitoring changes in credit card spending, stated intention to spend, and changes in web traffic and online search trends, when done in combination, can shed light on the leading indicators of demand. (See Exhibit 2.) Changes in web traffic and searches presage spending trends by a week or so, and sentiment signals can help researchers understand the extent to which these changes are likely extend beyond that period.

As the example of consumer behavior in the retail grocery segment shows, looking at overall sales trends is not sufficient. After a massive spike, overall grocery sales in many markets have reverted to levels seen earlier in the year. (See Exhibit 3.) Underlying that trend, however, is the fact that consumers have significantly cut back on the number of trips they make, likely to avoid frequent interactions with others due to COVID-19, but have increased the total transaction size for each trip. For grocers, this change in consumer behavior has profound implications for assortment decisions, and it raises new challenges for the marketers of impulse add-on items.

De-averaging trends is an important analytical step—in the retail grocery business and in other consumer-focused industry segments as well.

Restaurants

Following an initial period of sharply declining sales across the US restaurant industry, as a result of lockdowns, declines now appear to be leveling off. Nevertheless, we see significant variation in performance across the industry: quick-service (that is, fast-food) restaurants are performing better than average, and casual-dining restaurants are performing worse than average—no surprise, given that dine-in has been shut down. (See Exhibit 4.) In terms of specific cuisines, pizza chains are enjoying growth of 13%, while sales at cafés and family-style restaurants are down 55% to 75%. Third-party delivery aggregators, such as DoorDash, Uber Eats, GrubHub, and Seamless, have substantially exceeded their baseline growth, as many restaurants now rely on them to reach customers at home. Going forward, restaurants must secure their top line with rapid changes in their menu offering and must innovate new channel and service options to meet changing customer needs.

Many companies were already advancing their digital agendas, and the quick shift to lockdown during the recent crisis has highlighted the importance of moving quickly—particularly in the restaurant industry. We conducted a regression across 35 large restaurant chains and 23 factors to understand what was driving differences in recent performance across brands: Digital transaction penetration was the single most important predictor of stronger performance during the crisis—and was nearly twice as important as the COVID-19 exposure variable. (See Exhibit 5.) Companies that accelerated their digital and off-premises agenda before the crisis are being rewarded. It is increasingly important for restaurants to accelerate their digital demand generation and encourage customers to develop sticky habits during the crisis that will benefit them in the subsequent recovery.

Consumer sentiment data indicates that restaurants oriented toward younger audiences are likely to recover more speedily, given that Gen-Zers are the cohort least concerned about catching the virus at a restaurant, and given that a substantial majority (74%) of them believe that they will revert to their normal spending levels at restaurants once the virus is under control. (See Exhibit 6.)

Travel

O setor de viagem está atualmente em dia escuro por causa de Covid-19. Em termos de vendas semanais gerais com base nos gastos com cartão de crédito (que refletem as reservas futuras), os resultados para companhias aéreas, linhas de cruzeiro e hotéis parecem bastante semelhantes, com as vendas totais que despejam 80% a 90% nos três. Na realidade, no entanto, cada setor está sentindo efeitos diferentes. Por exemplo, os hotéis experimentaram um declínio maior no número de clientes únicos - com apenas 15% do que era em 2019 - do que as linhas de cruzeiro, que mantiveram 27% da linha de base de 2019. No entanto, os hotéis realmente viram um ano a ano Aumento no tamanho médio da transação para 140%, enquanto os cruzeiros sofreram um declínio para 67% do tamanho médio da transação do ano passado. Em combinação, o impacto desses fatores no total de vendas parece semelhante, apesar da disparidade em seus motoristas subjacentes. (Consulte o Anexo 7.)

O caminho para a recuperação provavelmente também parecerá um pouco diferente para cada um desses setores. Por exemplo, a linha de tendência para hotéis sugere que eles possam confiar mais no tamanho da transação, pelo menos inicialmente, enquanto os cruzeiros podem estar começando a ver uma recuperação em clientes únicos. (Consulte a Figura 8.) É importante observar, no entanto, que a maioria das empresas do setor atualmente permite reservas de cartão de crédito totalmente reembolsáveis, o que significa que os consumidores podem estar reservando hoje em toda a companhia aérea, hotel e subsetores de cruzeiro, na esperança de que se sintam confortáveis ​​em viajar na data de viagem planejada; Mas como será o seguinte nas reservas, pois ainda saímos do bloqueio. Sem dúvida, o estado do próprio coronavírus influenciará fortemente as decisões definitivas dos consumidores sobre a viagem de lazer. Nas vendas, mas o tamanho desse declínio difere significativamente de um subsetor para outro. (Veja o Anexo 9.) Por exemplo, vemos aluguel de carros e sofrimento de carros que sofrem declínios de mais de 80%, provavelmente por causa da preocupação dos consumidores em capturar o vírus dessas fontes; Em nossa pesquisa de 24 a 27 de abril, 32% dos consumidores relataram ter essas preocupações sobre o Rideshare.

Automotive

The automotive sector, too, has experienced an overall decline in sales, but the size of that decline differs significantly from one subsector to another. (See Exhibit 9.) For example, we see car rentals and rideshare suffering year-over-year declines of more than 80%, likely because of consumers’ concern about catching the virus from these sources; in our April 24–27 survey, 32% of consumers reported having such concerns about rideshare. ¹ 1 A fonte das porcentagens observadas neste parágrafo é a Pesquisa de Sentimento de Consumidores dos EUA, de 24 a 27 de abril de 2020, n = 2.783.  Enquanto isso, vemos os serviços automotivos (definidos como provedores independentes de peças e serviços automotivos) e gastos esperados em automóveis em declínio também, provavelmente devido a restrições imediatas (como menos pessoas que deixam suas casas e se aventuram nos EUA durante a estrada que não há mais de três a termo (mais de três quartos dos consumidores dos EUA acreditam que os consumidores que não estão a cada um que estão a cada um que está a cada um que está a cada um de três quartos dos consumidores dos EUA. Ainda assim, os fabricantes e revendedores de automóveis poderiam aproveitar essa oportunidade para conquistar os consumidores à propriedade automotiva - particularmente em dados demográficos mais jovens e urbanos, onde o RideShare capturou uma parcela significativa dos dólares de transporte. Por outro lado, os provedores de compartilhamento de viagens precisarão adotar medidas para abordar as preocupações dos consumidores sobre a transmissão de vírus - como exigindo que todos os pilotos e motoristas usem máscaras, como a Lyft e a Uber agora fazem em alguns mercados, incluindo os EUA - e esperam que isso seja suficiente para reconquistar. ² 2 Sara Ashley O'Brien, "O Uber em breve exigirá que motoristas e pilotos usem coberturas de rosto nos EUA", CNN.com, domingo, 3 de maio de 2020. Coral Murphy, “Lyft requer motoristas, pilotos para usar coberturas de rosto, evite usar o banco do passageiro” ||USA Today, May 8, 2020.

varejistas de moda

The crisis has also heavily hit apparel and department stores. The precise impact varies significantly by category, however, with sales of essential accessories such as glasses down less than 10% in April, thanks to healthy online sales, while sales of luxury items such as handbags and jewelry are down by two-thirds or more. (See Exhibit 10.) Despite the severe overall declines, the new shape of consumption offers opportunities for brands in categories such as athleisure to find and serve pockets of demand among consumers who are spending significantly more time at home.

What Trends Will Prove to Be Long-Lasting?

It is instructive to map long-term category trends against short-term COVID-19 impacts. (See Exhibit 11.) The current crisis has accelerated trends that were already underway, such as the rise of Amazon and of organic foods and the decline of department stores. Before the crisis, the biggest barrier to increased penetration in online grocery shopping was consumer diffidence about giving it a try: consumers who shopped for groceries online once were highly likely to do so again. Because the pandemic has forced a large portion of the population to take the plunge in ordering groceries online for the first time, it has enabled the segment to skip years ahead in the pending channel mix shift.

Mas o Covid-19 interrompeu e dificultou outras tendências, como a mudança contínua em direção a rideshare. Algumas dessas mudanças provarão ser blips temporários, enquanto outros podem produzir efeitos duradouros. Por exemplo, se o medo dos consumidores de capturar o vírus através do compartilhamento de viagens desaparece, à medida que a disseminação de novos casos do vírus diminui, é provável que a maioria dos consumidores retome o compartilhamento de viagens, mas, entretanto, uma parte pode se acostumar a dirigir seus próprios carros e pode achar a experiência mais satisfatória para algumas ou todas as viagens. Em outras áreas, mudanças tectônicas nos hábitos do consumidor podem estar em andamento. Diante do fechamento de academia obrigatório, os consumidores encontraram maneiras de se envolver com seus treinadores em exercícios comunitários no YouTube e nas aulas de ioga on -line. Alguns deles investiram em academias domésticas ou experimentaram novos esportes, como correr pela primeira vez, e alguns desses comportamentos podem ser pegajosos. Prática anterior de focar nos resultados históricos como o melhor preditor do futuro. Os resultados históricos não serão suficientes em um mundo tão interrompido, e um onde estão disponíveis técnicas avançadas de ciência de dados. Além disso, durante grandes crises-especialmente as de duração prolongada versus choques de evento único-comportamentos e necessidades do consumidor podem mudar a curto ou longo prazo. Whether the changes in demand reflect newfound drivers of choice (for example, sanitation and hygiene emerging as critical decision criteria and potential differentiators), meaningful pivots in lifestyles and habits (for example, potlucks at home replacing Friday night dinners out), or major shifts in supply (depending on what businesses survive this challenging time), both the size and the shape of demand are likely to look quite different throughout the recovery and beyond. Somente monitorando continuamente uma ampla variedade de indicadores de alta frequência para trazer informações à luz e ajustando rapidamente suas decisões com base no que aprendem que as empresas poderão navegar com sucesso na nova realidade. O setor que covid-19 afetou negativamente. Ele integra dados de consumidores e mercado em tempo real aos modelos proprietários da BCG e dados internos específicos da empresa. Os dados e modelos incluem Índice de Atividade do Consumidor (CAI), modelos epidemiológicos, comportamento online e móvel (tráfego na Web, pesquisa, tendências de mídia social e dados de pegadas) e dados do consumidor (por exemplo, sentimentos, gastos com cartão de crédito e dados de desemprego). As fontes de dados estão disponíveis para 180 países. Cada instantâneo destaca uma seleção de informações de um estudo contínuo abrangente que o BCG fornece aos clientes. A pesquisa é produzida pelos autores, que são membros do Centro de Insight de Cliente (CCI) da BCG, em parceria com o fornecedor de codificação e amostragem Dynata, a maior plataforma de dados e insights de primeiros partidos do mundo. O objetivo da pesquisa é fornecer aos nossos clientes e empresas em todo o mundo leituras periódicas de barômetro de sentimento do consumidor relacionado à Covid-19 e comportamento real e antecipado do consumidor e gastos para informar as atividades críticas de triagem de crise, bem como planejamento e tomada de decisão de recuperação. A pesquisa não leva os consumidores sobre o vírus ao fazer muitas das perguntas -chave, incluindo perguntas sobre alterações nos próximos seis meses, a fim de evitar influenciar os resultados. Uma equipe composta por consultores e especialistas da BCG da CCI completa a análise da pesquisa. Esta pesquisa covid-19 não se destina a: (i) constituir conselhos médicos ou de segurança, nem substituir o mesmo; nem (ii) ser visto como um endosso formal ou recomendação de uma resposta específica. Como tal, você é aconselhado a fazer sua própria avaliação quanto ao curso de ação apropriado a ser executado.

Looking Ahead

As we look toward recovery, we think it is imperative that clients take the time now to develop a lighthouse of demand indicators to inform their scenario modeling and business decisions—one that leverages high-frequency data and future predictors rather than following the prior practice of focusing on historical results as the best predictor of the future. Historical results will not be sufficient in such a disrupted world, and one where advanced, data-science techniques are available. Moreover, during major crises—especially ones of extended duration versus single-event shocks—consumer behaviors and needs may change in the short or longer term. Whether the changes in demand reflect newfound drivers of choice (for example, sanitation and hygiene emerging as critical decision criteria and potential differentiators), meaningful pivots in lifestyles and habits (for example, potlucks at home replacing Friday night dinners out), or major shifts in supply (depending on what businesses survive this challenging time), both the size and the shape of demand are likely to look quite different throughout the recovery and beyond. Only by continuously monitoring a wide variety of high-frequency indicators to bring insights to light and by rapidly adjusting their decisions on the basis of what they learn will companies be able to successfully navigate the new reality.

Our next Snapshot will look at current and potentially persistent consumer sentiment and spending shifts in the travel and tourism sector, including airlines, hotels, cruise lines, and gaming—arguably the sector that COVID-19 has most negatively affected.

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About BCG’s Center for Customer Insight (CCI)

O Centro de Insight do Cliente (CCI) do Boston Consulting Group aplica uma abordagem única e integrada que combina pesquisa quantitativa e qualitativa ao consumidor com uma profunda compreensão da estratégia de negócios e da dinâmica competitiva. O Centro trabalha em estreita colaboração com as várias práticas do BCG para traduzir suas idéias em estratégias acionáveis ​​que levam ao impacto econômico tangível para nossos clientes. No decorrer de seu trabalho, o centro acumulou um rico conjunto de dados proprietários sobre consumidores de todo o mundo, tanto em mercados emergentes quanto em desenvolvimentos. O CCI é patrocinado pela prática de marketing, vendas e preços da BCG e prática de vantagem global. Para mais informações, visite Center for Customer Insight .

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Sobre Dynata

Dynata é a maior plataforma de dados e insights de primeiros partidos do mundo. Com um alcance que abrange 62 milhões de consumidores e profissionais de negócios em todo o mundo e uma extensa biblioteca de atributos de perfil individual coletados através de pesquisas, o Dynata é a pedra angular de dados de qualidade precisos e confiáveis. A empresa construiu serviços e soluções inovadores de dados em torno de sua oferta robusta de dados de primeiros partidos para dar a voz do cliente a todo o continuum de marketing-de estratégia, inovação e marca a publicidade, medição e otimização. A Dynata atende a quase 6.000 agências de pesquisa, mídia e publicidade de mercado, editores, empresas de consultoria e investimento e clientes corporativos na América do Norte, América do Sul, Europa e Ásia-Pacífico. Saiba mais em www.dynata.com .