dados recentes sugerem que a maioria das empresas está preocupada em reagir à interrupção causada pelo Covid-19 e se preparando para uma possível recessão.
Yet transforming for growth is not easy. A little more than a quarter of transformations both sustainably accelerate growth and outperform competitors in creating shareholder value. To help companies increase their odds, we applied an evidence-based approach to uncover and study 735 US transformations. Our analysis identified seven success factors—spanning leadership, strategy, and culture—that can serve as the starting point for a growth transformation playbook.
Long Odds of Success
A successful transformation for growth both sustainably accelerates growth and generates shareholder value. We measure growth acceleration as the improvement in a company’s annualized revenue growth rate relative to industry averages over the five years after a transformation launch, and then we compare that with the company’s growth rate relative to industry averages before the transformation. Additionally, we measure shareholder value as the total shareholder return outperformance (TSRO) the company delivers that exceed industry averages over the five years after a transformation is launched. (See “About Our Study,” for more details on the methodology we used.)
Sobre nosso estudo
About Our Study
Our analysis is based on 735 transformations occurring in US companies with $1 billion-plus market cap over the period 2004–2017. As in our previous research, transformations were identified by annual restructuring costs in excess of 0.5% of revenue. We defined a successful growth transformation as one that both acelera o crescimento em relação à indústria edelivers positive total shareholder return outperformance. A company’s growth acceleration is the difference between its industry adjusted growth rate (IAGR) in the five years after its transformation starts and its IAGR in the three years before its transformation starts. IAGR is a company’s annualized growth rate over a time period, less the median annualized industry growth rate over that same period. Total shareholder return outperformance is the annualized TSR that a company delivers in excess of median industry TSR over the five-year period after the company’s transformation begins. We based candidate success factors on the literature review and case studies. These factors were translated into quantitative proxies and analyzed using logistic regression, a statistical model that predicts the probability of a successful outcome while accounting for multiple competing effects.
A transformação para o crescimento é difícil; Apenas 27% das transformações em nossa amostra foram bem -sucedidas. (Veja o Anexo 1.) É difícil porque as empresas precisam crescer de uma maneira que também crie o valor do acionista: 23% das transformações realmente conseguiram acelerar o crescimento, mas não conseguiram gerar o TSRO. Aqueles que foram bem-sucedidos, no entanto, geraram valor significativo-11 pontos percentuais mais aceleração de crescimento e 12 pontos percentuais mais TSRO que uma transformação "média". crescimento. Durante a crise financeira de 2008-2009, 35% das transformações levaram a um crescimento bem -sucedido, 8 pontos percentuais acima da média. Embora a crise do coronavírus traga muitos desafios, as empresas que podem reimaginar seus modelos de negócios para o mundo pós-Covid-19 podem encontrar oportunidades para transformar o crescimento.
Additionally, economic stress such as that caused by COVID-19 should not dissuade companies from pursuing growth. During the 2008–2009 financial crisis, 35% of transformations led to successful growth, 8 percentage points higher than average. Although the coronavirus crisis brings many challenges, firms that can reimagine their business models for the post-COVID-19 world might find opportunities to transform for growth.
Sete maneiras de aumentar sua chance de sucesso
Dadas as longas chances de sucesso para transformações de crescimento, é importante entender o que pode ser feito para melhorá -las. Os sete fatores que identificamos como caracterizando transformações bem -sucedidas de crescimento de maneira mensurável abrangem as categorias de liderança, estratégia e cultura. (Consulte o Anexo 2.)
Liderança
CEOs desempenham um papel importante no sucesso de uma transformação. Eles podem preencher silos de negócios, alocar recursos e servir como modelos para as mudanças culturais necessárias. Isso é particularmente importante para transformações de crescimento, que geralmente podem levar as empresas a território desconhecido na busca de novas oportunidades de receita.
1. Dê uma nova olhada no seu negócio. Apenas 14% das transformações coincidem com uma mudança na alta gerência, apenas mais alta que a rotativa de 11% do CEO em um ano médio. Transformations are not often accompanied by a CEO change. Only 14% of transformations coincide with a change in top management, barely higher than the 11% CEO churn in an average year. De acordo com nossa pesquisa anterior , no entanto, descobrimos que o início de uma transformação com um novo CEO no lugar pode aumentar as chances de uma transformação de crescimento bem -sucedida em 7 pontos percentuais, subindo para 10 pontos percentuais se o novo CEO também for um aluguel externo. Mas esse padrão sugere que a perspectiva de um estranho pode ser útil ao identificar oportunidades de crescimento e impedimentos. CEOs titulares que desejam adicionar a perspectiva de um estranho à sua caixa de ferramentas podem se libertar de seus processos e modelos mentais tradicionais usando
Many incumbent CEOs do lead successful transformations—our finding describes an aggregate pattern, not a rule. But this pattern suggests that an outsider’s perspective can be helpful when identifying growth opportunities and impediments. Incumbent CEOs who want to add an outsider’s perspective to their toolbox can break free of their traditional processes and mental models by using Jogos de estratégia Para explorar uma gama de possibilidades mais expandida. Essa perspectiva externa ajudou a Nadella a identificar a estratégia existente do Windows-primeiro da Microsoft e os silos internos como obstáculos ao potencial de crescimento de novas ofertas, o que o levou a iniciar uma transformação da Microsoft em "Mobile First-Cloud First" (mais tarde chamado de "nuvem inteligente") e a aumentar a colaboração interna. Desde sua nomeação, Nadella acelerou o crescimento da receita da Microsoft de 8% para 14% e triplicou o preço das ações.
For example, Satya Nadella, who was hired as Microsoft’s CEO in 2014, described himself as an “insider-outsider” because of his background in the company’s Cloud & Enterprise Division rather than the then-dominant Windows division. That outsider perspective helped Nadella identify Microsoft’s existing Windows-first strategy and internal silos as obstacles to the growth potential of new offerings, which led him to initiate a transformation of Microsoft to “mobile first–cloud first” (later called “intelligent cloud”) and to increase internal collaboration. Since his appointment, Nadella has accelerated Microsoft’s revenue growth from 8% to 14% and tripled its share price.
2. Garanta a continuidade da liderança após o início da transformação. Essa mudança no meio da corrente pode promover um senso de falta de direção que reduz as chances de o sucesso de uma transformação de crescimento. Uma mudança de CEO durante uma transformação também envia um sinal negativo que pode corroer a confiança dos investidores e diminuir a adesão das partes interessadas, diminuindo as chances de sucesso. Apenas 7% das empresas que estudamos mudaram de CEO durante uma transformação de crescimento. Como é improvável que os CEOs deixem uma empresa voluntariamente durante uma grande transformação, esse CEO muda no comando provavelmente é involuntário. Eles talvez sejam uma resposta a uma transformação já muito fora da pista. Assim, nossa descoberta pode ser lida como evidência de que, quando uma transformação não está indo bem, é improvável que um novo CEO possa resgatá -lo dentro do cronograma original. Assim, encontrar a liderança certa no início do processo de transformação é fundamental. Tome uma perspectiva de longo prazo sobre a estratégia. Descobrimos que as empresas que têm uma perspectiva de longo prazo sobre a estratégia têm 5 pontos percentuais com maior probabilidade de se transformar com sucesso para o crescimento. Although new leadership at the start of a transformation increases its chance of success, we found that CEO churn during a transformation is linked to an 11 percentage point lower chance of success. Such change midstream can foster a sense of directionlessness that reduces the odds of a growth transformation’s success. A CEO change during a transformation also sends a negative signal that can erode investor confidence and lower stakeholder buy-in, decreasing the odds of success.
But there is another way to view our leadership continuity finding. Only 7% of the companies we studied changed their CEO during a growth transformation. Because CEOs are unlikely to leave a company voluntarily during a major transformation, such CEO changes at the helm are likely involuntary. They are perhaps a response to an already badly off-track transformation. Thus, our finding could actually be read as evidence that when a transformation is not going well, it is unlikely a new CEO could rescue it within the original schedule. Thus, finding the right leadership at the start of the transformation process is key.
Strategy
While specific strategies for growth vary heavily by company and context, we found three lessons that apply broadly: taking a long-term view on strategy, taking an exploratory approach to growth, and investing in a company’s ongoing transformation capabilities all increase the chances of success.
3. Take a long-term perspective on strategy. To understand the extent to which companies take a long-term perspective on strategy rather than focusing on immediate issues, we used a proprietary natural language processing algorithm to score the degree of long-term thinking expressed in companies’ annual reports. We found that companies taking a long-term perspective on strategy are 5 percentage points more likely to successfully transform for growth.
Empresas que tomam uma perspectiva de longo prazo colocam a importância do crescimento sustentável e do valor dos acionistas em relação aos retornos de curto prazo. Eles também tomam decisões estratégicas em Várias escalas de tempo simultaneamente . Essas empresas entendem que uma transformação de crescimento "ideal" pode levar vários anos para realizar e não perseguem apenas iniciativas de curto prazo. A Activision teve uma oportunidade de aumentar o valor da vida útil do cliente, mudando para um modelo de assinatura baseado em pagamentos mensais menores e atualizações mais frequentes, incrementais, para jogos de suas principais franquias. Eles o fizeram através de uma fusão com a Blizzard, uma das poucas empresas que operam um serviço de assinatura de jogo na época. A recém -formada Activision Blizzard transformou seus assinantes em uma base de fãs dedicada, desenvolvendo produtos de spinoff que variaram de jogos de cartas virtuais a romances e um filme de Hollywood. As etapas tomadas para aumentar o valor da vida útil do cliente foram recompensadas. Entre 2008 e 2018, a empresa aumentou sua receita anual em 10% (+2 pontos percentuais em comparação com os pares do setor) enquanto fornece um TSR médio anual de 19%.
For example, in 2008 most major computer game companies used a cyclical business model: they developed a game, sold it to customers for a one-time fee, and worked toward their next launch. Activision saw an opportunity to grow customer lifetime value by switching to a subscription model based around smaller monthly payments and more frequent, incremental, updates to games from their main franchises. They did so through a merger with Blizzard, one of the few companies operating a game subscription service at the time. The newly formed Activision Blizzard turned its subscribers into a dedicated fan base by developing spinoff products that ranged from virtual card games to novels and a Hollywood movie. The steps it took to increase its customer lifetime value paid off. Between 2008 and 2018 the company grew its annual revenue by 10% (+2 percentage points compared with industry peers) while delivering an average annual TSR of 19%.
4. Priorize a exploração sobre a exploração. As empresas podem buscar crescimento de maneiras diferentes. Eles podem explorar produtos e serviços existentes, por exemplo, vendendo mais deles para clientes existentes e novos ou podem explorar novas oportunidades de receita. Os investimentos em gastos com capital (CAPEX) geralmente sugerem que uma empresa tem a intenção de explorar as oportunidades existentes, expandindo a capacidade. Em contraste, a P&D geralmente se concentra em explorar novas possibilidades e gerar novas ofertas de produtos e serviços.
We found that growth transformations accompanied by high CAPEX spend versus industry averages are 11 percentage points less likely to succeed, while those with high R&D spend versus industry averages are 29 percentage points More Provavelmente será bem -sucedido.
Embora a exploração possa parecer mais arriscada que a exploração, as empresas dispostas a explorar podem colher recompensas significativas. Como parte da transformação geral, o BMS identificou a imuno-oncologia como uma importante oportunidade de crescimento que uma mudança em sua abordagem de P&D poderia desbloquear. Não apenas o BMS aumentou os gastos com P&D (de 17% das vendas em 2011 para 23% das vendas em 2019), mas também realizou várias iniciativas para capacitar a função de P&D. Além de ser o criador de novos medicamentos, a P&D também se tornaria um tomador de decisão mais forte ao fazer trocas no pipeline. Como resultado, o BMS aumentou o crescimento de -5% entre 2010 e 2012 para 6% anualmente e entregou 10% de TSR anual entre 2012 e 2019.
In 2011, for example, the biopharma company Bristol-Myers Squibb began to shift from diversified health care to becoming a biopharma pure play with a strong focus on R&D. As part of the overall transformation, BMS identified immuno-oncology as an important growth opportunity that a shift in its R&D approach could unlock. Not only did BMS increase R&D spending (from 17% of sales in 2011 to 23% of sales in 2019), it also undertook several initiatives to empower the R&D function. Besides being the originator of new drugs, R&D would also become a stronger decision maker when making tradeoffs in the pipeline. As a result, BMS increased growth from -5% between 2010 and 2012 to 6% annually, and it went on to deliver 10% annual TSR between 2012 and 2019.
5. Trate a transformação como uma capacidade contínua. Of the firms in our sample, 45% began multiple transformations between 2006 and 2019. We found that firms with a track record of at least one successful growth transformation were 23 percentage points more likely to succeed with subsequent growth transformations.
This finding suggests that companies should think of transformation as an ongoing capability, especially since A base da vantagem competitiva está mudando mais rápido do que nunca . As empresas devem, portanto, estabelecer as bases para futuras transformações, desenvolvendo uma empresa adaptativa com recursos para mudar e responder rapidamente a novas oportunidades à medida que surgem - abrangendo um “ “Sempre on” Abordagem da transformação. As empresas também devem construir sua base de conhecimento de estratégias de mudança bem -sucedidas, substituindo abordagens anedóticas ou heurísticas com A ciência emergente da mudança organizacional .
Agência de relatórios de crédito do consumidor A Equifax Inc. fez exatamente isso em 2008 e 2010, após uma transformação bem -sucedida de crescimento após a outra. Durante a transformação de 2008, a empresa adiou a organização e melhorou os processos da empresa para aumentar a agilidade. Ele criou um Conselho de Crescimento para incentivar uma mentalidade inovadora, melhorando a resposta da empresa à mudança. Como resultado, a Equifax foi capaz de se transformar digitalmente nos anos 2010 e desenvolver recursos fortes de dados e análises, acelerando o crescimento atendendo às necessidades de novos clientes. Então, em 2017, a Equifax sofreu uma violação de dados que expôs sua fraca segurança cibernética e levou a um declínio de 34% no preço das ações. Em meio a essa controvérsia, a Equifax baseou -se em seus recursos de transformação para lançar rapidamente uma revisão de segurança com o objetivo de restaurar a confiança e, portanto, crescer receita e valor dos acionistas. Até agora, o preço das ações da empresa se recuperou e sua receita continua a crescer. As culturas que instilam um senso de propósito e pensam holisticamente sobre a mudança aumentam as chances de uma transformação de crescimento bem -sucedida.
Culture
Culture shapes companies’ abilities to respond to change by influencing how individual employees handle decisions. Cultures that instill a sense of purpose and think holistically about change increase the odds of a successful growth transformation.
6. Torne -se uma organização proposital. Como proxy quantitativo para o "objetivo", usamos uma pontuação agregada ambiental, social e de governança (ESG) que mede o compromisso das empresas com uma série de temas ambientais, sociais e de governança. Our analysis suggests that companies that have a stronger sense of purpose are 17 percentage points more likely to transform for growth successfully. As a quantitative proxy for “purpose” we use an aggregate environmental, social, and governance (ESG) score that measures companies’ commitment to a range of environmental, social, and governance themes.
Um objetivo forte pode melhorar as chances de uma transformação de crescimento bem -sucedida, porque os funcionários se sentem mais intimamente envolvidos com ele e, portanto, podem executá -lo com mais eficiência. Se os funcionários forem motivados pelo propósito e acreditarem que uma transformação de crescimento serve à sua missão, provavelmente abraçarão a interrupção e a incerteza que geralmente acompanham um programa de mudança. Além disso, se o senso individual de missão dos funcionários se alinhar ao modelo de negócios do empregador, é mais provável que eles tomem ações que levem a resultados positivos dos negócios, mesmo sem a supervisão gerencial. Em 2011, a Ecolab adquiriu a empresa de tratamento de água Nalco, que iniciou sua transformação em líder global em serviços de gestão e tratamento de água. Ao mesmo tempo, o Ecolab renomeou -se com um forte perfil de sustentabilidade, com foco em quanta água a empresa salva globalmente com suas soluções. Isso criou um forte senso de propósito dentro da organização: o Ecolab agora era visto como líder em sustentabilidade e preservação dos recursos hídricos. Os resultados foram impressionantes, com a empresa aumentando o crescimento da receita de 0% para 10% anualmente e fornecendo 18% de TSR anual entre 2011 e 2019.
For example, when the cleaning company Ecolab identified a concern among customers about access to clean water, it saw that as an opportunity due to clean water being a complementary input to the company’s cleaning products. In 2011, Ecolab acquired the water treatment company Nalco, which began its transformation into a global leader in water management and water treatment services. At the same time, Ecolab rebranded itself with a strong sustainability profile focusing on how much water the company saves globally with its solutions. This created a strong sense of purpose within the organization: Ecolab was now seen as a leader in sustainability and preserving water resources. The results have been impressive, with the company increasing revenue growth from 0% to 10% annually and delivering 18% annual TSR between 2011 and 2019.
7. Pense "biologicamente". Historicamente, os gerentes tendem a ver suas organizações "mecanicamente" e confiarem em modelos simples de causa e efeito para orientar seu pensamento. Mas as organizações estão realmente incorporadas em um mundo dinâmico e complexo em que os resultados são inerentemente imprevisíveis. O sucesso nesse ambiente pode significar aumentar uma abordagem mecânica tradicional com uma mentalidade "biológica" que reconhece a incerteza e a complexidade dos problemas de negócios, abordando -os indiretamente.
We found that companies that think biologically were 2 percentage points more likely to successfully transform for growth.
Microsoft adopted such biological thinking to foster collaboration starting in 2014. Although Microsoft was an early entrant into cloud, by 2014 its market share was just 11%—far lagging market leader Amazon’s 29%.
Aproveitando vários fatores para garantir o sucesso
Cada um dos sete fatores que acabamos de descrever pode melhorar individualmente as chances de sucesso. Mas seus efeitos são aditivos: as empresas que aplicaram mais fatores tiveram uma chance correspondentemente maior de acelerar com sucesso o crescimento e alcançar o desempenho superior do TSR - rindo de 11% para empresas com nenhum dos fatores para 59% para a pequena minoria que aplicou cinco fatores. (See Exhibit 3.)
This suggests that the starting point to a growth transformation program should combine several factors, such as making sure that the right leadership is in place with a fresh perspective, considering the long-term, investing in R&D, adopting a larger purpose e uma abordagem holística para mudar. Os programas de transformação são inerentemente arriscados, mas usando práticas baseadas em evidências, as empresas podem melhorar as chances. gerar tsr. O restante gerou valor através de um saldo de receita, custo e expectativas. Isso sugere que as empresas que tentam transformações de crescimento devem tomar cuidado ao focar por pouco no crescimento às custas da lucratividade a longo prazo ou das oportunidades futuras de crescimento.
Structuring a Growth Transformation
When we deconstruct total shareholder value growth into its revenue, cost, and expected future revenue contributions, we see how and when successful growth transformations create value.
Only 4% of our successful growth transformations relied solely on revenue growth to generate TSR. The remainder generated value through a balance of revenue, cost, and expectations. This suggests that companies attempting growth transformations should beware of narrowly focusing on growth at the expense of long-term profitability or future growth opportunities.
Transformações de crescimento bem -sucedidas tendem a cumprir em cada motorista - receita, custo e expectativas - em pontos diferentes na jornada de transformação (consulte o Anexo 4.)
On average, in the year a company launches a transformation, most of the TSR generated is expected value (corresponding to increased P/E multiple), suggesting that successful companies are able to convince investors of their growth stories. One-third of year one TSR, however, comes through revenue growth, perhaps representing tangible progress that demonstrates growth ventures are on the right track. By year three, cost reduction is responsible for the largest portion of TSR growth as companies refocus their portfolios and free up funding for growth investments. By year five, revenue growth is the largest driver of TSR growth.
Transforming for growth is hard to do but valuable if done right. By taking an empirical approach to change and learning from previously successful growth transformations, companies can improve their odds of transforming for growth successfully.
The BCG Henderson Institute is the Boston Consulting Group’s strategy think tank, dedicated to exploring and developing valuable new insights from business, technology, and science by embracing the powerful technology of ideas. The Institute engages leaders in provocative discussion and experimentation to expand the boundaries of business theory and practice and to translate innovative ideas from within and beyond business. For more ideas and inspiration follow us on LinkedIn e Twitter: @bcghenderson. BCG Turn
BCG TURN
é uma unidade especial do BCG que ajuda os CEOs e os líderes empresariais a oferecer melhorias rápidas, visíveis e sustentáveis no desempenho dos negócios enquanto fortalecem suas organizações e posicionam-as para vencer nos próximos anos. A Turn BCG ajuda as organizações a mudar suas trajetórias, transformando seu potencial positivo em ganhos de desempenho radicais. A equipe do BCG Turn consiste em profissionais de transformação e especialistas testados por batalha, com um histórico comprovado em transformação em larga escala. A virada do BCG é investida no sucesso sustentável dos clientes, com foco na aceleração do desempenho e um compromisso com o valor entregue. Parceiro sênior, Presidente do Instituto BCG Henderson
