Em resposta às mudanças estruturais no ambiente de negócios causado pelo Covid-19, muitas empresas precisarão lançar programas de mudança em larga escala. As evidências sugerem que muitos desses programas já estão em andamento: as empresas S&P 500 gastaram 64% mais sobre transformação no segundo trimestre 2020 do que tinham o prior
A combinação dessas tendências significa que muitas empresas conduzirão uma grande transformação e uma integração pós -comerciante ao mesmo tempo. Embora esse desafio tenha sido acelerado pela crise covid-19, provavelmente vai sobreviver- À medida que a mudança organizacional se torna uma prioridade contínua As aquisições e integrações têm maior probabilidade de ocorrer no contexto de um programa de transformação, especialmente durante períodos de interrupção. No entanto, o sucesso dificilmente é garantido. Para atingir todo o potencial de programas ambiciosos de mudança dupla, os líderes devem aplicar uma abordagem mais científica para a gestão de mudanças, refletindo evidências empíricas do que funciona e do que não funciona.
Companies that transform and do M&A at the same time, and do it well, can create significant value. However, success is hardly guaranteed. In order to attain the full potential of ambitious dual-change programs, leaders should apply a more scientific approach to change management, reflecting empirical evidence of what works and what doesn’t.
Transformação e integração baseadas em evidências
Our earlier Pesquisa baseada em evidências Em grande escala, a mudança organizacional analisou o que conseguiu o sucesso em Transformação e M&A Separadamente em vários contextos, examinando sinais visíveis externamente em centenas de empresas. Descobrimos que ambos os tipos de programas em larga escala são desafiadores individualmente, com a maioria das empresas que não conseguem criar desempenho de retorno total sustentado dos acionistas (TSR) em comparação com seu setor na maioria das situações. Para entender por que alguns foram bem -sucedidos, usamos a análise de regressão para identificar vários fatores de sucesso - divulgando a orientação estratégica da empresa, a seleção de metas para aquisições e o design do programa para transformações - que apontam para alguns pontos de partida para um manual ao combinar integração e preenchimento entre as transformações. estava conduzindo um major
To identify more specific insights for M&As during transformations, we analysed 625 mergers and acquisitions between 2005 and 2018 that occurred while the acquiring company was conducting a major
The underperformance likely stems from the fact that mergers taking place during transformations are more complex, with both entities needing to change simultaneously. Even in relatively stable conditions, it is hard enough to integrate an M&A target; it involves understanding the target’s products, capabilities, and resources, and minimizing the disruption caused by weaving them into the existing structure. When the acquirer’s operating model is in flux, the integration complexity is compounded. At its worst, the complexity can derail both change initiatives.
For the companies that do succeed, however, the reward is high: outperformers in such situations exceeded their sector average TSR by 11 pp annually. To improve the outcomes of mergers amid transformation, leaders must therefore look beyond the anecdotes, personal experience, and common practices that often shape change management beliefs. From the evidence-based change literature, as well as our analysis of companies undertaking PMIs and transformations simultaneously, we see that the outperforming companies do three things to capture the full potential of their integrations while transforming: they pursue long-term strategic value as rigorously as they do short-term opportunities, they invest heavily in the success of the integration, and they put culture high on the agenda.
Adote uma abordagem de longo prazo da estratégia. Afinal, as integrações e as transformações pós-merles são processos complicados que envolvem muitas decisões operacionais granulares, o que inevitavelmente significa muitas questões urgentes que exigem atenção. Essas empresas não se perdem nos detalhes de suas operações diárias; Em vez disso, eles garantem que seus objetivos de curto prazo estejam alinhados com sua visão de longo prazo. Os adquirentes bem-sucedidos selecionam metas de fusões e aquisições para a vantagem estratégica que conferem, não apenas seu potencial para desbloquear sinergias de custo de curto prazo; Eles mantêm sua intenção estratégica em mente ao considerar questões operacionais como onde otimizar; E eles vão além da preservação das capacidades existentes de seus alvos e investem em tecnologia, talento e outras áreas que impulsionarão o crescimento. Da mesma forma, as empresas que conseguem transformações não cortam cantos ou otimizam demais para obter ganhos de curto prazo à custa de a longo prazo It might be tempting for leaders who are juggling an integration and a transformation to focus on short-term priorities. After all, both postmerger integrations and transformations are complicated processes that involve lots of granular operational decisions, which inevitably means a lot of urgent issues that demand attention.
However, our earlier research shows that firms that take a long-term perspective tend to be better at both M&A and transformation processes, considered separately. These firms don’t lose themselves in the detail of their day-to-day operations; instead, they make sure that their short-term objectives align with their long-term vision. Successful acquirers select M&A targets for the strategic advantage they confer, not simply their potential to unlock short-term cost synergies; they keep their strategic intent in mind while considering operational questions like where to streamline; and they go beyond preserving their target’s existing capabilities and invest in technology, talent, and other areas that will drive growth. Similarly, companies that succeed in transformations don’t cut corners or over-optimize for short-term gains at the expense of longer-term vitalidade e Resiliência .
Para estudar como isso se desenrola especificamente no PMIS durante a transformação, usamos um algoritmo de aprendizado de máquina proprietário que obtém o pensamento de longo prazo das empresas com base em padrões semânticos em seus relatórios anuais. As empresas que pontuaram acima da média nessa medida geraram desempenho superior de 7-pp TSR. Esse é um grande efeito, o que indica o quão importante é garantir que haja uma lógica clara de longo prazo em qualquer M&A feita durante uma transformação. Obviamente, isso não significa que os líderes devem adotar uma abordagem laissez-faire em relação à execução de curto prazo-significa que as empresas devem sempre ter a perspectiva de longo prazo em mente, enquanto se concentra na execução de curto prazo. Isto é, os líderes precisam adotar um Perspectiva multi-times em escala sobre estratégia Em tais situações.
Comprometa -se com a mudança. Uma integração bem -sucedida geralmente significa enxertar os processos e as pessoas de uma organização para outra. Ambos são tarefas complexas individualmente. Combiná -los compõe a complexidade porque o alvo deve se fundir com um adquirente que está mudando de forma. Para melhorar suas chances de combinar com sucesso um PMI e uma transformação, os líderes devem reconhecer a complexidade e garantir que seus funcionários tenham largura de banda adequada para enfrentar o desafio. Para determinar se as empresas o fizeram ou não, procuramos um aumento significativo nos gastos com reestruturação no ano de sua aquisição, fechando as flutuações normais de custos de reestruturação em seu setor. Entre as empresas da nossa amostra, 28% não aumentaram significativamente seus gastos com reestruturação durante o ano de sua aquisição, e essas empresas geraram 3 pp menos desempenho total de retorno dos acionistas (TSRO) do que os 72% que aumentaram os gastos. Os líderes devem garantir que eles cometam os recursos necessários para seus esforços de integração, mesmo que já estejam gastando em transformação. A successful transformation can involve redesigning processes, reallocating staff, and even behavior and mindset change. A successful integration usually means grafting the processes and people of one organization onto another. Both are complex tasks individually. Combining them compounds the complexity because the target must meld with an acquirer that is itself changing shape. To improve their chances of successfully combining a PMI and a transformation, leaders must acknowledge the complexity and ensure that their employees have adequate bandwidth to take on the challenge.
One way leaders can improve their odds of a successful integration during a transformation is to ensure they invest in their integration program. To determine whether or not companies did so, we looked for a significant increase in restructuring spend in the year of their acquisition close over the normal restructuring cost fluctuations within their industry. Among the firms in our sample, 28% did not increase their restructuring spend significantly during the year of their acquisition close, and these companies generated 3 pp less total shareholder return outperformance (TSRO) than the 72% that did increase spend. Leaders should ensure that they commit the resources needed to their integration efforts, even if they are already spending on transformation.
Leaders must acknowledge the complexity of simultaneous PMI and transformation initiatives and ensure that their employees have adequate bandwidth.
Outra maneira de os líderes melhorarem seus resultados de PMI/transformação é não assumir muitas iniciativas de integração ao mesmo tempo. Em 10% do PMI/transformações em nosso estudo, a empresa adquirente tentou fechar vários acordos simultaneamente. Isso criou o TSRO 2 pp médio menor do que o gerado por empresas que assumiram um PMI por vez, talvez porque algumas dessas empresas superestimaram sua capacidade de mudança e, portanto, sobrecarregaram seus gerentes.
Ao se comprometer com um programa de integração formal, os líderes garantem que a iniciativa permaneça visível e tenha apoio de nível superior, aumentando a probabilidade de os funcionários comprarem completamente. E antes de assumir várias integrações ao mesmo tempo, eles devem garantir que haja um objetivo estratégico consistente. Caso contrário, uma infinidade de diferentes iniciativas pode criar prioridades conflitantes e minar a adesão para qualquer programa específico .
Fique de olho no ajuste cultural. Também aprendemos que os adquirentes de fusões e aquisições com um objetivo corporativo claro criam mais valor para os acionistas. O ajuste cultural também é importante nas integrações que ocorrem durante as transformações e, se esse ajuste não existir, deve ser criado. Em seu lugar, usamos a similaridade de pontuação do Target e Adquirer ESG como proxy para a similaridade cultural. As pontuações ESG refletem o compromisso de uma empresa com o valor das partes interessadas, em vez de apenas o valor do acionista. Consequentemente, é provável que empresas com pontuações de ESG semelhantes tenham sistemas e culturas de valor semelhantes. Descobrimos que, durante as transformações do adquirente, as fusões e aquisições ocorreram entre empresas com escores ESG semelhantes geraram TSRO 3 PP mais altos do que quando a atividade envolveu empresas com diferentes escores de ESG. Isso pode ser porque os funcionários de empresas que se concentram apenas no lucro às custas de suas partes interessadas mais amplas provavelmente tomarão decisões diferentes do que os funcionários de empresas que valorizam o bem-estar dos funcionários ou atendem a um objetivo social mais amplo. As diferenças de cultura e valores podem criar erros, frustrar os funcionários e aumentar o número de iterações que os tomadores de decisão devem passar antes de tomar uma ação. Essas fontes de atrito podem diminuir o valor do acionista. Isso começa com o desenvolvimento de uma compreensão do perfil cultural de sua própria empresa. Em seguida, eles devem avaliar as diferenças entre sua cultura e a de potenciais metas. Sendo tudo o mais igual, os líderes devem preferir alvos cujas culturas são compatíveis com as suas. Se um alvo importante tiver uma cultura muito diferente, os líderes devem entender os riscos que isso representa e preço esses riscos para sua avaliação -alvo. Esses riscos também devem ser considerados em seus planos de integração - incluindo, por exemplo, um foco explícito na criação de uma nova cultura compartilhada, talvez por meio de um fluxo de trabalho separado. Embora seja difícil acertar, uma nova cultura compartilhada pode se tornar uma fonte de força. Se a absorção de um alvo diversifica o conjunto de perspectivas e opiniões mantidas dentro da organização adquirente sem criar o atrito de tomada de decisão, ele pode aumentar a vitalidade do adquirente. Em 2016, a Konecranes adquiriu o Materia Manipulation & Port Solutions (MHPS) de seu concorrente Terex, enquanto passava por uma transformação para fortalecer seus serviços de Internet industrial Our previous research revealed that transformations in companies that pay attention to soft factors are more successful. We also learned that M&A acquirers with a clear corporate purpose create more shareholder value. Cultural fit also matters in integrations that take place during transformations, and if this fit does not exist, it must be created.
Culture is usually assessed through surveys, but this data is not readily available for outside-in analyses. In its place we use target and acquirer ESG score similarity as a proxy for cultural similarity. ESG scores reflect a firm’s commitment to stakeholder value rather than just shareholder value. Consequently, firms with similar ESG scores are likely to have similar value systems and cultures. We found that, during acquirer transformations, M&A that took place between companies with similar ESG scores generated TSRO 3 pp higher than when the activity involved firms with different ESG scores. This might be because employees of companies that focus solely on profit at the expense of their broader stakeholders are likely to make different decisions than employees of companies that value employee well-being or serve a broader societal purpose. Differences in culture and values can create missteps, frustrate employees, and increase the number of iterations decision makers must go through before taking an action. These sources of friction can decrease shareholder value.
Leaders should consider culture when assessing potential targets for acquisition. This starts with developing an understanding of their own company’s cultural profile. Then they should assess the differences between their culture and that of potential targets. All else being equal, leaders should prefer targets whose cultures are compatible with their own. If an important target has a very different culture, leaders should understand the risks this poses and price these risks into their target valuation. These risks should also be factored into their integration plans—by including, for example, an explicit focus on creating a new shared culture, perhaps via a separate workstream. Although it’s hard to get right, a new shared culture can become a source of strength. If absorbing a target diversifies the set of perspectives and opinions held within the acquiring organization without creating decision making friction, it can enhance the acquirer’s vitality.
Case Study: Konecranes
Konecranes, a global supplier of industrial and port crane equipment and services, provides a good example of profitable use of the success factors we’ve outlined. In 2016, Konecranes acquired Material Handling & Port Solutions (MHPS) from its competitor Terex, while undergoing a transformation to strengthen its industrial internet services
Konecranes teve uma perspectiva de longo prazo sobre a aquisição de MHPs. A Konecranes conseguiu reduzir custos, reduzindo os gastos com compras por meio de maior volume, consolidando locais de serviço e simplificando algumas funções corporativas. No entanto, nunca perdeu de vista o papel que os MHPs poderiam desempenhar no apoio ao seu objetivo de transformação de longo prazo de se tornar um líder de inovação tecnológica e trazer uma gama mais ampla de produtos e serviços para clientes em todo o mundo. Alinhou os padrões e plataformas tecnológicas de Konecranes e MHPs para permitir a inovação futura, expandindo sua pegada global e identificando novos caminhos de crescimento de receita. Entre 2016 e 2020, não assumiu outro M&A e se concentrou em criar o valor dos acionistas por meio de uma integração bem executada que se conectou firmemente à sua estratégia de transformação. Mesmo antes de Konecranes fechar seu acordo com o MHPS, seus líderes haviam redigido
Konecranes was very committed to the MHPS integration. Between 2016 and 2020 it took on no other M&A and focused instead on creating shareholder value through a well-executed integration that connected tightly to its transformation strategy. Even before Konecranes closed its deal with MHPS, its leaders had drafted Um programa de integração formal com nove grandes transmissões de trabalho que abrangem 350 iniciativas distintas .
O plano de integração fez subsídios para quaisquer diferenças culturais entre Konecranes e MHPs. Os Konecranes começaram com uma pesquisa para avaliar as culturas de ambas as empresas. Isso foi usado para definir uma cultura alvo conjunta. Finalmente, como parte dos esforços de integração e transformação, um extenso plano de desenvolvimento e comunicação cultural ajudou a mover o adquirente e o alvo recém -adquirido para a nova cultura conjunta. A ascensão provavelmente foi impulsionada pelos promissores relatórios de progresso dados aos investidores ao longo da integração e transformação, e o fato de os Konecranes atingirem ou excederam seus alvos de desempenho durante o período de transformação. Os líderes que contemplam um PMI durante uma transformação podem aprender com o manual de Konecranes. Empresas que capturam todo o potencial de suas integrações enquanto se transformam-tomando uma visão de longo prazo da estratégia, comprometendo-se com seus esforços de integração e
Since its acquisition of MHPS was announced, Konecranes’ share price has increased by 50%. The rise was likely driven by the promising progress reports given to investors throughout the integration and transformation, and the fact that Konecranes hit or exceeded its performance targets over the transformation period. Leaders contemplating a PMI during a transformation could learn from the Konecranes playbook.
When a company attempts M&A/PMI in the middle of a transformation, it combines two of the most challenging episodes in a business’s lifespan. Companies that capture the full potential of their integrations while transforming—by taking a long-term view of strategy, committing to their integration efforts, and Ficando de olho na cultura - É mais provável que desbloqueie os benefícios de ambas as iniciativas. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do Instituto, visite nosso
