Desde a revolução industrial, vivemos em um sistema econômico baseado em alto crescimento. Nos últimos 20 anos, esse crescimento se baseou em uma abundância de capital e outros recursos externos e se beneficiou de ventos de cauda como a integração econômica global. Hoje, no entanto, esse modelo está em risco - podemos ver os limites da abundância de recursos invadindo vários escalas de tempo. As restrições agudas que experimentamos desde o início da pandemia da Covid, incluindo a interrupção da cadeia de suprimentos, a diminuição da disponibilidade da força de trabalho e a escassez de energia, estão diminuindo a recuperação das taxas normais de crescimento. Além disso, a recuperação mais lenta pode ser um indicador de alerta precoce de mudanças sistêmicas mais profundas, neste caso sinalizando uma era de escassez prolongada de trabalho, capital e recursos naturais que dificultarão o crescimento e exigirão novas estratégias.
Essa nova escassez pode ameaçar os modelos de negócios bem -sucedidos das grandes empresas de hoje, que são construídas com acesso praticamente ilimitado a recursos como mão -de -obra, matérias -primas e energia. Lembre -se de "a vantagem competitiva das nações" de Michael Porter em
But threats to current business models need not threaten business itself, so long as firms embrace new constraints, leverage them to advantage, and perhaps, in the process, uncover new sources of abundance. Recall Michael Porter’s “The Competitive Advantage of Nations” in Harvard Business Review, que argumenta que as vantagens competitivas de uma nação às vezes resultam precisamente dessas áreas com os limites mais apertados. O Japão, por exemplo, foi pioneiro nas técnicas de produção enxuta em parte porque era uma nação insular montanhosa com muito pouco excesso de terra. Cingapura é outro exemplo de uma economia próspera, mas altamente restrita a recursos. Eles também podem incluir abordagens mais radicais, como desmaterialização ou ênfase no bem-estar, sobre a produção e o consumo físico. Por fim, a capacidade de navegar nesse ambiente pode ser um diferenciador competitivo significativo, dando origem a um novo conjunto de modelos para prosperar em um novo contexto. No médio prazo, as taxas de juros são projetadas para se estabelecer bem acima dos níveis quase zero dos últimos 20 anos. Além disso, o vento da integração econômica global ocorreu. Compondo escassez relacionada à pandemia, o WEF estima que, até 2025, metade de todos os trabalhadores em todo o mundo precisará se resgatar para atender às mudanças nas demandas do trabalho. E o desafio de longo prazo do envelhecimento e declínio da população se manterá nos próximos anos; A ONU relata que dois terços da população global já vivem em países com nascimentos abaixo da taxa de substituição. A migração para esses países é provavelmente a única maneira de impedir o declínio da população. A escassez de recursos já é aparente para alguns insumos como a água, o que o WWF diz que será insuficiente para dois terços da população mundial até 2025. O esgotamento de outros insumos, incluindo muitos elementos químicos, pode ocorrer no século. Além disso, à medida que os desafios planetários pressionam os países a começarem os preços em externalidades como mudanças climáticas, os modelos de negócios atuais provavelmente estarão sob pressão mesmo antes que o esgotamento seja totalmente aparente. Em vez disso, as empresas precisarão inovar para criar novos tipos de abundância, se isso compreende novas fontes de talento ou novos tipos de entrada para criar ofertas com menos externalidades prejudiciais. Isso exigirá que os líderes tomem várias ações estratégicas em diferentes horizontes de tempo. Essas ações serão familiares para a maioria das empresas de outros contextos. O desafio será tomar medidas suficientes, com velocidade suficiente. Mesmo em tempos de baixo crescimento agregado dentro de um setor ou em uma economia inteira, sempre há crescimento em algum lugar; portanto, reposicionou -se em segmentos de produtos e mercado que estão crescendo. A crise financeira de 2008 mudou significativamente os padrões de demanda. O mesmo aconteceu com a Covid-19, que aumentou significativamente o apetite ao consumidor por compras e consumo digital. A Dell havia feito grandes empresas vendendo computadores de desktop para empresas. Mas quando o hit pandemia e o trabalho de casa se materializaram, as empresas não queriam mais desktops; Em vez disso, eles tinham uma necessidade crescente de laptops para seus funcionários.
These constraint-related advantages may include more integrated approaches to sustainability, new types of resource efficiency, and innovation around new inputs. They may also include more radical approaches such as de-materialization or an emphasis on well-being over physical production and consumption. Ultimately, the ability to navigate this environment can be a significant competitive differentiator, giving rise to a new set of models for thriving in a new context.
The End of Abundance?
Three major global trends are driving resource scarcity for businesses:
- First, capital is becoming less abundant as interest rates rise, ending a two-decade streak of nearly free capital. In the medium term, interest rates are projected to settle well above the near-zero levels of the past 20 years. Also, the tailwind of global economic integration has played out.
- Second, pandemic-induced labor shortages are merely a prelude to more widespread and persistent labor scarcity. Compounding pandemic-related shortages, the WEF estimates that, by 2025, half of all workers globally will need to reskill to meet changing labor demands. And the long-term challenge of population aging and decline will take hold in the coming years; the UN reports that two-thirds of the global population already live in countries with births below the replacement rate. Migration into those countries is likely the only way to prevent population decline.
- Third, the supply chain woes of recent months are also merely harbingers of more persistent resource depletion, scarcity, or price increases. Resource scarcity is already apparent for some inputs like water, which the WWF says will be insufficient for two-thirds of the world’s population by 2025. Depletion of other inputs, including many chemical elements, may occur within the century. Further, as planetary challenges push countries to begin pricing in externalities like climate change, current business models will likely come under pressure even before depletion is fully apparent.
For businesses, it will become harder and harder to find easy growth by relying on traditional notions of abundance. Instead, businesses will need to innovate to create new types of abundance, whether that comprises novel sources of talent or new types of input to create offerings with fewer harmful externalities.
Prosperity Without Easy Growth
Farsighted leaders will counter the global boundary-tightening trends by rethinking business models to navigate and even exploit scarcity in the short term and to find new abundance in the long. This will require leaders to take various strategic actions on different time horizons.
Today, adapt your market positioning and your stance on innovation to mitigate and exploit scarcity to your advantage. These actions will be familiar to most companies from other contexts. The challenge will be to take sufficient action, with sufficient speed.
- Reposition for growth. In each economic crisis, demand patterns shift, and winning formulae for growth change. Even in times of low aggregate growth within a sector or an entire economy, there is always growth somewhere, so reposition into product and market segments that are growing. The 2008 financial crisis significantly shifted demand patterns. So did COVID-19, which significantly increased consumer appetite for digital shopping and consumption. Dell had done big business selling desktop computers to companies. But when the pandemic hit and work-from-home materialized, companies no longer wanted desktops; instead, they had an increased need for laptops for their employees. Dell foi capaz de capitalizar no turno e agora está melhor posicionado para apoiar mudanças duradouras no padrão de trabalho. Agora, uma crise iminente de escassez está preparando os consumidores para mudar suas demandas para produtos sustentáveis e duradouros, bem como para experimentar e serviços de entretenimento. Crie uma "organização biônica", concentrando o talento humano, onde é mais necessário, em áreas que exigem imaginação, empatia ou ética e alavancando a IA onde é especialmente hábil. Além disso, amplie sua pesquisa de talentos, a fim de encontrar o melhor talento e as perspectivas mais recentes. Expanda a pesquisa em casa por
Expand talent access. Adapt your talent strategy for advantage today and tomorrow. Create a “bionic organization” by focusing human talent where it is needed most, in areas requiring imagination, empathy, or ethics, and leveraging AI where it is especially adept. Further, broaden your talent search, in order to find the best talent and the freshest perspectives. Expand the search at home by Desenvolvimento de recursos de upskilling ou rescking para apoiar as necessidades de talentos em evolução e alcançar populações sub -representadas. Por exemplo, a Amazon deve confiar em trabalhadores não tradicionais de TI e tecnologia para funcionar com seus data centers rurais, para que eles treinam talentos, em parceria com faculdades comunitárias locais para criar programas profissionais criados para propósitos. A África e a América do Sul terão o maior crescimento populacional no próximo século e, portanto, serão fontes potenciais de trabalho. Comece a construir uma cultura internacional em sua empresa agora.
Expand supply by making your talent search global, and by creating a culture and a structure that support borderless collaboration. Africa and South America will have the most population growth in the next century and will therefore be potential sources of labor. Start building an international culture in your company now. Rakuten , uma empresa de comércio eletrônico do Japão, tornou a transição mais cedo e mandatou em 2010 que a empresa se tornou inglesa em primeiro lugar, a fim de se tornar globalmente relevante. A transição levou dois anos, mas a empresa colheu as recompensas, crescendo receitas de US $ 3,9 bilhões em 2010 para US $ 15,3 bilhões em 2021.
Construa sistemas de fornecimento resilientes. Os sinais incluem aumento da variação e uma desaceleração do retorno ao normal após o distúrbio. Vimos ambos ocorrerem em sistemas de suprimento durante a pandemia covid, exigindo uma abordagem mais holística à resiliência corporativa. Por exemplo, o Totino enfrentou uma lista rotativa de escassez de ingredientes para seu lanche congelado, então a empresa desenvolveu um conjunto modular de 25 receitas que permitiram continuar produzindo apesar dessa escassez. A diversidade (neste caso de receitas) é um dos seis princípios que formam os pilares da resiliência do sistema. Isso é relevante em todos os negócios - mesmo em fundição de alumínio, com seus sistemas de fabricação notoriamente inflexíveis. Por exemplo, TriMet, um produtor de alumínio alemão, investiu em novas tecnologias para permitir que suas fundições We know from physics that there are often early warning signs of critical phase transitions (such as collapses) in complex systems. The signs include increased variance and a slowing down of the return to normal after disturbance. We have seen both occur in supply systems during the COVID pandemic, requiring a more holistic approach to enterprise resilience. For example, Totino’s faced a rotating list of ingredient shortages for its frozen snack, so the company developed a modular set of 25 recipes that allowed it to continue producing despite such shortages. Diversity (in this case of recipes) is one of the six principles that form the pillars of system resilience.
Adaptability, another pillar of resilience, can be very valuable in adjusting production capacity in volatile markets. This is relevant in all businesses—even in aluminum smelting, with its notoriously inflexible manufacturing systems. For example, TRIMET, a German aluminum producer, invested in new technology to allow its smelters to Varie o consumo de energia e a produção de alumínio em até 25% em qualquer direção (em comparação com o intervalo usual de 5%). Isso permite que o TriMet ajuste o consumo para produzir em horários fora do pico, economizando dinheiro e energia. No novo contexto volátil e restrito a recursos, as empresas terão ainda mais motivos para explorar cada um dos Seis princípios biológicos para criar sistemas resilientes : Diversidade e adaptabilidade, discutidas acima, bem como redundância, modularidade, prudência e incorporação. Inscreva -se
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No médio prazo, encontre nova abundância por meio da inovação e tornando a sustentabilidade ambiental uma vantagem competitiva durável. É uma tarefa desafiadora - atualmente, apenas 20% das empresas afirmam ser capazes de realizá -la - mas tem o poder de criar uma verdadeira diferenciação. Se você não encontrar crescimento passivamente, faça isso acontecer. Para esse fim, inove para desafiar a taxa média de crescimento da indústria. Em ambientes com restrição de escassez e de baixo crescimento, a inovação se torna mais importante à medida que as empresas competem mais violentamente por recursos limitados. Ao criar ofertas usando novos insumos e modelos de negócios, os inovadores podem encontrar resevenha e nova abundância.
- Innovate for growth. A stagnating industry or economy is not a death sentence for an individual company. If you can’t find growth passively, make it happen. To that end, innovate to defy the industry average growth rate. In scarcity-constrained, low-growth environments, innovation becomes more important as companies compete more viciously for limited resources. By creating offerings using new inputs and business models, innovators can find reprieve and new abundance.
- Pratique inovação disciplinada. Portanto, é necessária uma nova abordagem mais disciplinada da inovação. Uma dessas abordagens seria a adoção de Continued evolution in technology, shifting economics of input resources, and demands for more sustainable business models require innovation at the very same time that an elevated cost of capital makes it more expensive. A new, more disciplined approach to innovation is therefore necessary. One such approach would be the adoption of “Co-Amambidexterity”, 3783 wherein the assumed tradeoff between exploration and exploitation is broken. Customer interactions are mined more effectively to identify and shape emerging preferences with shorter learning cycles and more targeted innovation.
- Leverage “sustainability scarcity.” When many companies simultaneously attempt to shift to environmentally sustainable and renewable materials, Uma nova escassez (mais temporária) toma conta no mercado de bens sustentáveis . Construa vantagem dando um passo à frente dessa escassez em cascata; Abrace o gargalo e trabalhe para ajudar a resolvê -lo para você e seu setor. Faça isso, protegendo seu próprio suprimento de materiais sustentáveis, como a Coca-Cola e a Pepsi fez através de investimentos em P&D plástica reciclada e infraestrutura, ou contribuindo para a formação de mercados de recursos sustentáveis, defendendo a Política de Busines. modelos. Achamos que o mais bem -sucedido
Build sustainable business models. Business leaders must reinvent business models so that companies can thrive even as consumers and governments become more concerned with preventing degradation to the planetary systems that support life. We find that the most successful Modelo de negócios sustentável inovadores reimaginaram seus principais modelos de negócios em torno de novas prioridades ambientais, sociais e financeiras, em vez de simplesmente adicionar sustentabilidade como uma consideração separada. Existem muitos movimentos estratégicos arquetípicos que as empresas podem fazer para transformar os modelos de negócios atuais em os sustentáveis, incluindo a propriedade das origens, possuir todo o ciclo, expandir o valor social, expandir as cadeias de valor, inovadoras em ecossistemas, regustando ou regionalizando, a marca e a construção de alojamentos em todos os setores. Suas sacolas e roupas coloridas expandindo o valor social, energizando a marca e expandindo as cadeias de valor. As combinações de tecidos incompatíveis são da filosofia da empresa de usar restos de tecido de outras sacolas maiores. A Companhia tornou sinônimo de sustentabilidade e redução de resíduos com sua marca e, ao fazê -lo, o sucesso do mercado encontrou um modelo que minimiza as entradas brutas necessárias. O bastão de hóquei em crescimento, que começou com a revolução industrial e criou negócios e sociedade modernos, não pode continuar indefinidamente por razões de sustentabilidade aritmética e ecológica simples. Atualmente, temos poucas respostas sobre como a prosperidade contínua pode ser reconciliada com essas restrições crescentes. Mas podemos razoavelmente supor que o caminho a seguir envolverá reduzir a intensidade do material da produção e consumo e realinhar o valor econômico com o que nós, como humanos, valorizaremos em um futuro com restrição de recursos. abraçar o serviço e a experiência sustentando as ofertas de produtos; ou inovar no domínio digital. A Selfridges, a loja de departamentos britânicos, estabeleceu uma meta de ter metade de suas transações de clientes com base em revenda, reparo, aluguel ou reutilização até 2030. Isso beneficia os clientes, que terão mais opções de engajamento com a marca e a Selfridges, que criarão linhas de negócios duráveis com menor intensidade do material. É importante ressaltar que também beneficiará a Terra.
For example, Cotopaxi made a name for itself in the outdoor gear market with its colorful bags and clothing by expanding societal value, energizing the brand, and expanding value chains. The zany, mismatched fabric combinations come from the company philosophy of using fabric scraps from other, bigger bags. The company made sustainability and waste reduction synonymous with its brand, and in doing so found market success with a model that minimizes the raw inputs required.
In the long term, prepare for a world where material growth may be severely constrained in aggregate. The growth hockey stick, which began with the industrial revolution and created modern business and society, cannot continue indefinitely for reasons of both simple arithmetic and ecological sustainability. We currently have few answers as to how continued prosperity can be reconciled with these escalating constraints. But we can reasonably suppose that the path forward will involve both reducing the material intensity of production and consumption and realigning economic value with what we as humans will value in a resource-constrained future.
Stop relying on material growth. Dematerialize your product offering by taking “reduce, reuse, recycle” to the next level; embracing the service and experience underpinning product offerings; or innovating in the digital realm. Selfridges, the British department store, set a goal of having half of its customer transactions based on resale, repair, rentals, or reuse by 2030. This benefits customers, who will have more options for engagement with the brand, and Selfridges, which will create durable business lines with lower material intensity. Importantly, it will also benefit the earth.
Quando se trata de experiência, as marcas de roupas de luxo também são pioneiras. A marca de tênis de luxo Golden Goose se diferencia em um espaço lotado, prometendo o mais alto nível de reparo de calçados. Ele se encaixa na marca de sapatos de qualidade da empresa que são construídos para durar e cria um braço e diferencial de negócios imateriais. Outra abordagem que as marcas de moda de luxo podem levar é a expansão no metaverso; Morgan Stanley projetou em 2021 que a moda de luxo no metaverse poderia ser uma indústria de US $ 50 bilhões até 2030. Qualquer que seja o método que uma empresa receba para desmaterializar, o resultado é menor custo e um desacoplamento da receita da instabilidade induzida por escassez.
- Altere sua métrica para o sucesso. Torne -se uma empresa que experimenta suas métricas para o sucesso. Daniel Leventhal, um dos principais pensadores da estratégia corporativa, postula que os líderes podem reimaginar a exploração corporativa como experimentação com novas métricas de desempenho. À medida que valorizamos cada vez mais nosso contexto compartilhado, é lógico que o mediremos e gerenciamos com novas métricas que refletem isso. A proliferação de empresas de ESG e investimento de impacto resultou em uma abundância de métricas de sucesso para escolher, embora no mais alto nível o objetivo de uma empresa deva, obviamente, ser ditado por seus valores. No nível de uma nação ou sociedade, também poderíamos mudar nossos objetivos. Poderíamos, por exemplo, adotar o bem-estar inclusivo como um objetivo de guarda-chuva. Ou poderíamos adotar riqueza inclusiva, que é um conceito macroeconômico que inclui capital natural e capital humano, além do capital de produção mais familiar. Os EUA planejam começar a publicar métricas inclusivas de riqueza, juntamente com o PIB, nos próximos anos. Esse desenvolvimento naturalmente teria implicações para como as empresas são tributadas e regulamentadas e, portanto, como devem medir o sucesso. Algumas empresas já estão experimentando diferentes maneiras de medir o valor. A Everytable, um serviço de cadeia alimentar e de entrega casual, usa economias de escala e cozinhas centrais para superar os preços dos concorrentes para refeições saudáveis. A empresa também usa um modelo de precificação variável para alcançar bairros desfavorecidos, capturando clientes em mais áreas com precisão porque prioriza o combate à insegurança alimentar como parte do modelo de negócios. Abundância. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do Instituto, visite nosso
Ultimately, it will be the companies that use these new cascading constraints to their advantage that will succeed by creating new abundance.
