Quando os CEOs embarcam nos seus primeiros 100 dias, seus calendários preenchem um conjunto frenético de atividades familiares - funcionários de escuta, visitas de fábrica, reuniões com clientes e fornecedores importantes e assim por diante. Essas atividades de apito são necessárias. As pessoas querem conhecer o novo chefe, pessoalmente ou virtualmente. E o CEO quer criar uma primeira impressão positiva. Mas enfatizar as partes voltadas para externas do trabalho corre o risco de concluir outras tarefas cruciais que melhor são realizadas no início do mandato de um CEO. Eles podem ter a menor tolerância à “como fazemos as coisas por aqui” e a melhor chance de definir o ritmo, o tom, a direção e as expectativas. Para os CEOs contratados de outra empresa, essa também é a melhor chance de capitalizar a perspectiva de seus estrangeiros. A maioria dos novos CEOs fala sobre esses tópicos. Mas quando se trata de onde passam seu tempo ou recursos nos primeiros 100 dias, muitos se inclinam em suas zonas de conforto ou estilos de liderança. Por exemplo, os CEOs que subiram nas fileiras de vendas ou marketing podem investir em passeios de escuta e gastar muito tempo na linha de frente. Os CEOs que surgiram em finanças e operações geralmente se inclinam para desmontagens financeiras, feedback dos investidores e avaliações de riscos. Menos equilíbrio e integrar feedback de múltiplas partes interessadas e emergir de seus primeiros 100 dias, com um plano de 360 ° para ser uma ótima empresa e um ótimo estoque. Inscreva -se
The first 100 days is a time for boldness and clarity—a time when CEOs can express the purest form of their vision for the company. They can have the least tolerance for “the way we do things around here” and the best chance to set the pace, tone, direction, and expectations. For CEOs who are hired away from another company, this is also the best chance to capitalize on their outsider’s perspective.
In their first 100 days, CEOs should create a multifaceted and integrated narrative that lays out their strategic ambition as well as their transformation, stakeholder management, communications, and talent assessment plans. Most new CEOs talk about these topics. But when it comes to where they spend their time or resources in the first 100 days, many lean into their comfort zones or leadership styles. For example, CEOs who have risen through the ranks in sales or marketing may over invest in listening tours and spend too much time on the frontline. CEOs who have come up in finance and operations often lean into financial teardowns, investor feedback, and risk assessments. Fewer balance and integrate feedback from multiple stakeholders and emerge from their first 100 days with a 360° plan to be both a great company and a great stock.
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Os primeiros 100 dias são sempre altos riscos, mas especialmente agora. As incertezas econômicas, sociais e políticas são altas, e as expectativas sobre o Papel do CEO estão mudando. O que acontece durante esse período prepara o terreno para os próximos três a cinco anos. Estudos empíricos mostram que as transformações implementadas no início do benefício de posse de um CEO dos efeitos de composição. Um declínio acentuado no preço das ações, uma súbita vulnerabilidade a investidores ativistas ou uma recapitalização (como um acordo de private equity) são todas as oportunidades para o CEO recuar e redefinir. O exercício se aplica igualmente bem quando as unidades ou funções de negócios precisam de pensamento novo.
The first 100 days concept can be useful at any inflection point for the business. A sharp decline in the share price, a sudden vulnerability to activist investors, or a recapitalization (such as a private-equity deal) are all opportunities for the CEO to step back and reset. The exercise applies equally well when business units or functions are in need of fresh thinking.
Paradoxically, the first 100 days is also the best time for CEOs to Estabeleça um tempo regular para reflexão - Para sair da esteira e se envolver em um pensamento profundo, examinando suposições subjacentes, crenças centrais e conhecimento. O ato de reflexão é a parte menos visível do trabalho de um CEO. Mas seu valor pode ser exponencial, levando a insights, convicção e alinhamento inovadores. Ao focar em seis facetas, os CEOs podem iniciar um lançamento orientado para o desempenho. (Consulte o Anexo 1.)
The Right Stuff for the First 100 Days
With so many demands on their time and attention, it’s no wonder that CEOs can become distracted early in their tenure. By focusing on six facets, CEOs can kick off a performance-oriented launch. (See Exhibit 1.)
An Unbiased and Multidimensional Fact-Based Analysis. Leaders need an objective, data-driven assessment of business fundamentals: operational efficiency, market trends, opportunities, and the ability to fund longer-term transformation or innovation bets. The analysis of a company should provide financial breakdowns and returns by business unit, channel, product or service, and customer type. It should also assess market position, product portfolios, and the financial heft of competitors. At the end of this exercise, CEOs and CFOs should understand what drives stock price multiples in their sector and have a plan to generate value through focused actions and contingencies.
Esta revisão também fornecerá aos CEOs uma visão analítica nova e imparcial de como suas marcas e empresas são vistas por investidores, analistas, clientes, parceiros e influenciadores. Os CEOs devem ter olhos claros em ativos, bem como pontos de diferenciação genuína. Eles devem saber o que precisa de sua visão atende ao mercado e no mundo, e devem identificar os rivais - aqueles que devem competir com uma defesa vigorosa e aqueles que podem compartilhar com uma ofensa astutiva. E como é uma ótima empresa e ótimas ações. (Veja o Anexo 2.) Sua visão está ligada a prioridades específicas, iniciativas e mudanças operacionais que a trarão à vida. Igualmente importante, os CEOs precisam ser claros e obter um acordo sobre os caminhos que a empresa não seguirá. Sua visão é talvez o selo mais visível da organização, pelo menos na primeira metade do seu mandato.
A Strategic Narrative and Ambition. CEOs need a clear narrative to tell investors, employees, and other stakeholders about where the company is headed, how it intends to get there, and what a great company and great stock look like. (See Exhibit 2.) Their vision is tied to specific priorities, initiatives, and operational changes that will bring it to life. Equally important, CEOs need to be clear and get agreement on the paths that the company will not take. Their vision is perhaps their most visible stamp on the organization, at least in the first half of their tenure.
New CEOs who anticipate the need for a transformation should incorporate it into their strategic narrative and ambition. CEOs que reconhecem e iniciam a mudança de transformação precocemente tendem a ter mais sucesso na entrega de resultados. Os novos CEOs podem capitalizar sua lista limpa e impulso para alimentar a mudança transformacional.
Um roteiro financeiro e de transformação. Em outras palavras, declara quanta mudança investidores e outras partes interessadas devem esperar e com que rapidez ocorrerá. O roteiro deve ser desenvolvido em paralelo com as estratégias financeiras e de investidores da empresa para maximizar a criação de valor. Para fornecer transparência, o roteiro possui cenários de vantagem e Armagedom, para que as partes interessadas possam avaliar alocações de capital e posições de caixa e a velocidade e a forma da criação de valor. Os acionistas ativistas e outras partes interessadas não tradicionais - para que cada grupo entenda as metas que compartilhe e esteja comprometido em alcançá -las. Os CEOs também devem se concentrar em como se envolvem com o Conselho de Administração e sua equipe de gerenciamento para impulsionar o alinhamento e a responsabilidade em toda a organização. Este trabalho deve incluir um ritmo de tópicos para o conselho e um conjunto de normas ou maneiras de trabalhar juntos para a equipe de gerenciamento. O plano de gerenciamento de partes interessadas também deve abordar como o CEO envolverá a linha de frente e receberá feedback sincero de profundidade na organização. The roadmap lays out revenue and cost projections, required investments, and anticipated improvements in operational and financial metrics over two to four years. In other words, it declares how much change investors and other stakeholders should expect and how quickly it will occur. The roadmap should be developed in parallel with the company’s financial and investor strategies to maximize value creation. To provide transparency, the roadmap has both upside and Armageddon scenarios so that stakeholders can assess likely capital allocations and cash positions and the speed and shape of value creation.
A Stakeholder Alignment and Management Plan. CEOs need an intentional plan to align internal and external stakeholders—including nongovernmental organizations (NGOs), activist shareholders, and other nontraditional stakeholders—so that each group understands the goals they share and is committed to achieving them. CEOs should also focus on how they engage with the board of directors and their management team to drive alignment and accountability throughout the organization. This work should include a rhythm of topics for the board and a set of norms, or ways of working together, for the management team. The stakeholder management plan should also address how the CEO will engage the frontline as well as receive candid feedback from deep in the organization.
CEOs should focus on how they engage with the board and management team to drive alignment throughout the organization.
Um plano de comunicação. O sucesso do CEO geralmente depende do envolvimento produtivo com esses grupos. Cada vez mais, clientes e funcionários também esperam que os CEOs sejam figuras públicas com mais visibilidade, compartilhamento autêntico e mais carinho e vulnerabilidade do que nunca. Os CEOs intencionais veem ainda essas interações como uma oportunidade de reforçar o objetivo e as prioridades da empresa e demonstrar elementos de sua liderança e impressão cultural. Estratégias que abordam Beyond the stakeholder alignment and management plan, CEOs should have an intentional approach to communicating with all critical stakeholders: large shareholders, their inner circle, senior leaders, employees, governments, analysts, the media, and NGOs. The CEO’s success often depends on productive engagement with these groups. Increasingly, customers and employees also expect CEOs to be public figures with more visibility, authentic sharing, and more caring and vulnerability than ever before.
The plan should articulate a content strategy for each group, including cadence, channels, and objectives. Intentional CEOs further view these interactions as an opportunity both to reinforce the company’s purpose and priorities and demonstrate elements of their leadership and cultural imprint.
New CEOs will not accomplish much of the foundational work that’s required or execute much of their plans in 100 or even 200 or 300 days. Strategies that address Mudança climática e sustentabilidade , Assim, Diversidade , o futuro do trabalho , Assim, incerteza geopolítica , e Transformação digital levará um ano ou mais para executar. Um plano de comunicação abrangente delineará os marcos que demonstram progresso e envolvimento com essas iniciativas. Esta revisão deve examinar o retorno do investimento da empresa nas pessoas e seu nível de engajamento, a proposta de valor dos funcionários da empresa e o alinhamento dos principais talentos da empresa para proporcionar a visão e criar valor. As descobertas da avaliação devem fornecer uma compreensão geral da saúde e cultura da organização, incluindo como ela desenvolve líderes e seu nível de alinhamento e autonomia, seu sucesso na equipe executiva, como ele gerencia o desempenho e suas práticas para
Talent and Organizational Alignment and Readiness Assessment. CEOs need to quickly identify the strengths and weaknesses of the company’s structure, people, overall culture, and learning agenda. This review should examine the return from the company’s investment in people and their level of engagement, the company’s employee value proposition, and the alignment of the company’s top talent to deliver the vision and create value. The findings of the assessment should provide an overall understanding of the organization’s health and culture, including how it develops leaders and their level of alignment and autonomy, its success with executive teaming, how it manages performance, and its practices for Ajudando os líderes a se tornarem mais generativos .
Nos primeiros 100 dias, os CEOs devem estabelecer um sistema de gestão ou responsabilidade que estabeleça a cadência de tomada de decisão semanal, mensal, trimestral e anual que eles lideram. Eles devem estar alinhando os recursos que controlam diretamente-suas equipes de liderança sênior, seus calendários e suas plataformas de liderança e comunicação-com a visão estratégica e as prioridades de criação de valor. Durante esse período, os CEOs devem estar preparados para estabelecer novas funções de gerenciamento sênior e embaralhar a equipe de gerenciamento. Os CEOs não podem ser constantemente "ligados" - nem nos primeiros 100 dias.
Setting a Pace for the First 100 Days
The most valuable resources that CEOs have are their time and energy. CEOs cannot be constantly “on”—not even for the first 100 days. Equipes de suporte - Cezetes de funcionários e assistentes executivos - podem ser inestimáveis para ajudar os CEOs a definir seu ritmo, protegendo seu tempo e Gerenciando sua energia , para que eles possam recarregar, ver familiares e amigos e se envolver em atividades fora do trabalho, além de refletir e imaginar no trabalho. Os CEOs eficazes também se envolvem no pensamento reflexivo.
Most CEOs are forced to engage in reactive thinking at the beginning of their tenure. Effective CEOs also engage in reflective thinking.
Pensamento reflexivo - ou o que o psicólogo Daniel Kahneman chama de pensamento lento - é deliberado. Por outro lado, a maioria dos CEOs é forçada a se envolver em pensamento rápido e instintivo ou reativo, particularmente no início de seu mandato. Os CEOs eficazes se envolvem em ambos os tipos. Eles usam o pensamento reativo para resolver desafios imediatos e pensamento reflexivo para esclarecer o quadro geral, alcançar um acordo e imaginar oportunidades inexploradas. Embora um parceiro de pensamento não seja essencial para refletir, essa pessoa pode ajudar a codificar, desafiar construtivamente e sintetizar pensamentos e ações que emergem da reflexão focada. Aqui estão quatro que são adequados para novos CEOs nos primeiros 100 dias.
New CEOs can benefit from facilitated reflection with somebody they trust who understands the demands of a CEO, the company, and the industry. While a thought partner is not essential to reflecting, such a person can help codify, constructively challenge, and synthesize thoughts and actions that emerge from focused reflection.
The Art of Structured Reflection
In our work with CEOs, several exercises have helped them with reflective thought. Here are four that are suitable for new CEOs in the first 100 days.
Desenvolva uma narrativa estratégica pessoal para os negócios. É um documento vivo que muitos CEOs usam extensivamente em reuniões com suas equipes e durante o processo de planejamento estratégico. Idealmente, essa narrativa está fundamentada na avaliação orientada a dados que foi desenvolvida durante os primeiros 100 dias do líder. Os CEOs de sucesso também usam a narrativa estratégica externamente com os acionistas e analistas. CEOs should construct a narrative to prioritize and sequence foundational actions that will deliver their vision and strategy over three to five years. It is a living document that many CEOs use extensively in meetings with their teams and during the strategic planning process. Ideally, this narrative is grounded in the data-driven assessment that was developed during the leader’s first 100 days. Successful CEOs also use the strategic narrative externally with shareholders and analysts.
Crie uma impressão de liderança. Este exercício pede aos CEOs que estejam atentos a como os outros os percebem e sejam deliberados sobre a impressão que desejam transmitir. O esforço pode levar os CEOs para revisitar os valores de sua empresa ou as normas comportamentais da equipe executiva. Os CEOs também podem vincular este exercício à sua revisão de comunicações a públicos internos e externos mais amplos, como funcionários, meios de comunicação e investidores. Um CEO avalia cada líder sênior em duas dimensões-desempenho atual e eficácia da liderança-usando uma grade de nove caixas. Este exercício força os executivos a uma das nove caixas e gera uma classificação para cada um deles. (Veja o Anexo 3.) O CEO também avalia quantas mais promoções provavelmente estão ao longo da carreira de cada funcionário. O exercício ajuda os novos CEOs a identificar suas estrelas - e bloqueadores. Os alcances superiores de muitas organizações têm executivos sólidos que atingiram seu potencial. Esses bloqueadores geralmente ocupam posições que, de outra forma, poderiam ser preenchidas por estrelas em ascensão. Também ajuda os CEOs a identificar quais executivos ajudarem a crescer, dando-lhes tarefas de alto perfil ou sugerindo que eles trabalham com um treinador, mentor ou patrocinador. Concentre -se nos primeiros 12 meses. (Consulte o Anexo 4.) Para cada estratégia e prioridade, os CEOs refletem sobre a quantidade de tempo para alocar, bem como o papel único a desempenhar: próprio, delegado ou faixa. Eles podem pensar na melhor maneira de usar sua autoridade. Sua equipe de apoio pode então colocar o plano em operação, reservando o tempo em seu calendário para vários públicos e atividades, incluindo reflexão. Em muitas empresas, o diretor de RH, diretor de transformação, chefe de gabinete ou CFO pode desempenhar esse papel. Alguns CEOs, no entanto, podem achar difícil ser aberto com pessoas já incorporadas em uma organização que estão apenas começando a entender. Eles podem preferir trabalhar também com um estranho. Qualquer que seja sua preferência, é fundamental para os CEOs desenvolver a avaliação objetiva orientada a fatos da empresa, indústria e mercado. Enquanto os CEOs e sua equipe se comprometem a dedicar tempo, o trabalho durante os primeiros 100 dias preparará a empresa para os próximos 1.000 e além. Parceiro sênior; Líder da América do Norte, CEO Advisory
Evaluate the top 25 to 50 leaders. This exercise complements the talent and organizational readiness assessment described earlier. A CEO assesses each senior leader on two dimensions—current performance and leadership effectiveness—using a nine-box grid. This exercise forces executives into one of the nine boxes and generates a rating for each of them. (See Exhibit 3.) The CEO also assesses how many more promotions are likely over the course of each employee’s career. The exercise helps new CEOs identify their stars—and blockers. The upper reaches of many organizations have solid executives who have reached their potential. These blockers often occupy positions that otherwise could be filled by rising stars. It also helps CEOs identify which executives to help grow by giving them high-profile assignments or by suggesting that they work with a coach, mentor, or sponsor.
Prepare a personal action plan. This plan links the priorities identified in the 100-day plan to those that the CEO wants to focus on over the first 12 months. (See Exhibit 4.) For each strategy and priority, CEOs reflect on the amount of time to allocate as well as the unique role to play: own, delegate, or track. They can then think through the best way to use their authority.
As part of this exercise, CEOs reflect on how to allocate their time by stakeholder, including the board, direct reports, the broader organization, customers, and other outside stakeholders such as shareholders and governmental and NGO officials. Their support team can then put the plan into operation by reserving time on their calendar for various audiences and activities, including reflection.
Rigorous 100-day planning requires trusted partners who will stimulate and challenge the CEO. At many companies, the chief HR officer, chief transformation officer, chief of staff, or CFO can play this role. Some CEOs, however, may find it difficult to be open with people already embedded in an organization that they are only starting to understand. They may prefer to work also with an outsider. Whatever their preference, it is critical for CEOs to develop the objective fact-driven assessment of the company, industry, and market. So long as CEOs and their team are committed to putting in the time, the work during the first 100 days will prepare the company for the next 1,000 and beyond.
BCG’s CEO Advisory supports the success of current and prospective CEOs through individual guided self-reflection and counsel as well as the convening of peer forums.
