A corrida para talentos de tecnologia não parou

Hiring laid-off technology workers isn’t as easy as companies outside the tech industry may expect.

The vast majority of tech workers who lost tech-industry jobs are working again, according to new BCG research on tech talent trends. Not only that, most stayed in the Indústria de tecnologia e estão satisfeitos com a compensação e outros aspectos de seus novos papéis.

But companies in other industries looking for tech talent to fuel Inovação E as transformações digitais ainda têm a oportunidade de conquistar os trabalhadores da tecnologia. A maioria-não apenas aqueles recentemente implantados-estão parecendo ativamente ou abertos passivamente para fazer uma troca de emprego. Muitos considerariam trabalhar fora da indústria de tecnologia. Um recrutador pode ter colocado o melhor quando disse as perspectivas de talentos técnicas das empresas tradicionais: "Ainda é um bom momento para fazer uma jogada estratégica". Eles também devem fornecer os aspectos do trabalho que o talento da tecnologia aprecia, mas muitas vezes não possui, incluindo equilíbrio entre vida profissional e pessoal, flexibilidade e tarefas interessantes. Eles também devem modernizar suas práticas de recrutamento frequentemente descartadas para competir com sucesso com empresas de tecnologia. Embora as demissões da indústria de tecnologia tenham sido substanciais, o total inclui uma parcela significativa das pessoas fora das funções de tecnologia. De todos os trabalhadores da indústria de tecnologia afetados por demissões, apenas 22% eram engenheiros de software, de acordo com a indústria

To capitalize on the moment, companies have to do more than offer attractive compensation. They must also provide the aspects of work that tech talent appreciates but often lack, including work-life balance, flexibility, and interesting assignments. They must also modernize their often-outdated recruiting practices to successfully compete with tech firms.

Laid-Off Tech Workers Found Employment but Are Open to New Opportunities

Tech industry layoffs weren’t the magic hiring bullet companies in other industries might have hoped for. Although tech-industry layoffs have been substantial, the total includes a significant portion of people outside of tech roles. Of all tech-industry workers affected by layoffs, only 22% were software engineers, according to industry Pesquisa. ¹ 1 “Quem foi afetado pelas demissões de 2022-2023? Um estudo abrangente pela 365 Data Science”, 365 Data Science, 6 de abril de 2023, https://365datascience.com/trending/who-was-affetected-the-2022-2023-tech-layoffs/. (Consulte “As tendências em colisão estão afetando o talento da tecnologia.”) O maior grupo trabalhou em recursos humanos e recrutamento (28%). As empresas de tecnologia também cortam funcionários em marketing, atendimento ao cliente, relações públicas, comunicações e outras áreas. As tendências opostas estão afetando os trabalhadores de tecnologia. Embora o setor de tecnologia esteja no meio de uma redefinição maciça, outras indústrias têm uma lacuna de talentos maciça e crescente para fechar. Desde meados de 2022, no entanto, as empresas de tecnologia cortaram cerca de 250.000 empregos, refletindo a necessidade de operar com mais eficiência em meio a incertezas econômicas e geopolíticas e outros fatores desestabilizadores. A demanda por talentos de tecnologia superou significativamente a oferta, principalmente em áreas como ciência de dados, IA e aprendizado de máquina. É difícil para as empresas fora do setor de tecnologia contratar o talento de que precisam - e se apegar a ele quando o fizerem. Nos últimos anos, as empresas fora do setor de tecnologia precisavam de trabalhadores internos com habilidades de gerenciamento de projetos para supervisionar o trabalho técnico principal realizado por fornecedores externos. Hoje, mais empresas querem possuir sua própria propriedade intelectual. Eles precisam de talento técnico com habilidades em IA generativa, engenharia de pilha completa, solução de problemas e maneiras de trabalhar na próxima geração.
 

para saber mais sobre o estado da força de trabalho técnica e o que as empresas fora da indústria de tecnologia podem fazer para atrair esse pool de talentos sob demanda, no início de 2023, o BCG pesquisou 815 trabalhadores de tecnologia em uma variedade de funções de tecnologia nos EUA (551) e na Alemanha (264). Do total, 52% tinham empregos com empresas de tecnologia e 48% trabalhavam em funções de tecnologia em empresas de outros setores. De todos os entrevistados, cerca de 12% foram demitidos dos empregos na indústria de tecnologia nos nove meses anteriores. Consultoria; Operações de TI;

The tech workers we polled held a variety of roles, including in IT infrastructure, networking, and cybersecurity; IT consulting; IT operations; Dados e análises , aprendizado de máquina e AI ; Desenvolvimento de aplicativos e web; suporte técnico; e gerenciamento de produtos. Dos aqueles com novas posições, 94% permaneceram dentro das indústrias de tecnologia. Eles relataram estar mais satisfeitos do que estavam no passado com sua compensação financeira. (Veja o Anexo 1.) Eles também ficaram mais felizes com a criatividade e a inovação em seu ambiente de trabalho, e a reputação de seu empregador, e se sentiram mais apoiadas e no controle de seu trabalho. É possível que eles trocassem salários mais altos por mais equidade ou tenham sido atraídos por um papel em que poderiam ter mais propriedade ou causar um impacto maior. Eles também poderiam ter sido atraídos para um ambiente menos "corporativo", com menos burocracia e maior controle sobre as rotinas de trabalho. Para potenciais empregadores, a disposição dos trabalhadores da tecnologia em trabalhar em uma startup indica que oferecer trabalho atraente e uma proposta de valor clara do funcionário (EVP) pode ser um grande empate para um pool de talentos que, de outra forma, é difícil de atrair. O fato de tantos trabalhadores de tecnologia estarem abertos a novas oportunidades podem estar relacionados ao fato de serem frequentemente contatados pelos recrutadores sobre novas oportunidades, especialmente pessoas com habilidades em áreas de nicho ou subespecialidades. A grande porcentagem de trabalhadores tecnológicos reencontrados aberta a uma nova posição também pode estar relacionada a quanto estoque esse pool de talentos coloca em um trabalho interessante e criativo, tanto que eles aproveitariam uma posição diferente para a chance de trabalhar em algo novo ou inovador. 90% completos relataram ativamente procurar um novo papel ou estar passivamente aberto a um. Desse número, mais de 60% considerariam oportunidades de emprego fora da indústria de tecnologia.

We found:

Most laid-off tech landed new jobs and improved their positions. Nine out of 10 tech workers who’d been laid off from jobs in the tech industry were working again by the time of our survey. Of those with new positions, 94% remained within the technology industries.

Individuals hired into new roles did well for themselves. They reported being more satisfied than they had been in the past with their financial compensation. (See Exhibit 1.) They were also happier with the creativity and innovation in their work environment, and their employer’s reputation, and felt more supported and in control of their work.

Forty percent of respondents who were laid off and found new roles in the tech industry took jobs at startups. It’s possible they traded higher salaries for more equity or were attracted to a role where they could have more ownership or make a greater impact. They also could have been attracted to a less “corporate” environment, with less red tape and greater control over work routines. For potential employers, tech workers’ willingness to work at a startup indicates that offering compelling work and a clear employee value proposition (EVP) can be a big draw for a talent pool that is otherwise tough to attract.

Tech workers in new roles are still open to a job change. Of all the tech workers in our survey, 70% were open to considering a new position. That so many tech workers are open to new opportunities could be related to the fact they are often contacted by recruiters about new opportunities, especially people with skills in niche areas or subspecialties. The large percentage of rehired tech workers open to a new position could also be related to how much stock this talent pool puts in interesting and creative work, so much so that they would jump to a different position for the chance to work on something new or innovative.

Tech workers who found new employment after being laid off were even more open to a job change than the average. A full 90% reported either actively looking for a new role or being passively open to one. Of that number, more than 60% would consider job opportunities outside of the tech industry.

Tech workers are dissatisfied with certain job factors. Os trabalhadores da tecnologia relatam ter suas necessidades atendidas em áreas como compensação, sentindo -se respeitadas e realizadas e no controle de seu trabalho. (Veja o Anexo 2.)

No entanto, eles estão insatisfeitos com outros fatores de trabalho de alta prioridade. Entre eles: equilíbrio entre vida profissional e pessoal, flexibilidade quando e onde trabalham, sentindo-se ouvido e apoiados, segurança no trabalho e trabalho interessante a fazer. Descobrimos que, embora os trabalhadores de tecnologia que tenham sido demitidos, mas agora estavam empregados, relatados em algumas áreas, há outras áreas onde os empregadores podem fazer melhor. (Veja o Anexo 3.)

We dug deeper to understand how tech workers who had been laid off felt about various job elements that they deemed important. We found that although tech workers who were laid off but were now employed reported being satisfied in some areas, there are other areas where employers could do better. (See Exhibit 3.)

O maior número de trabalhadores de tecnologia estabelecidos anteriormente disse que a compensação era um fator de trabalho "muito importante" (66%). No entanto, um número significativo classificou outros fatores de trabalho como "quebradores de negociações". Esses itens obrigatórios incluíam equilíbrio entre vida profissional e pessoal, segurança no trabalho, benefícios de aposentadoria, valores da empresa que se alinham com seus valores pessoais, desenvolvimento de carreira e oportunidades de aprendizado e sentimento de controle. Isso pode implicar que esses trabalhadores veem compensação generosa como uma linha de base e escolheram um novo trabalho com base em outros fatores. Isso é interessante, inovador ou significativo de alguma outra maneira, é mais importante para o talento da tecnologia do que para as pessoas de outras profissões. Em uma pesquisa diferente do BCG com 90.000 pessoas em uma seção transversal de indústrias sobre suas preferências de trabalho, descobrimos que 27% disseram

For companies outside of tech that might not be able to match tech industry salaries, it’s an opportunity to appeal to tech talent through other job elements that could be incorporated into and highlighted as part of their employee value proposition.

Tech talent want work that matters. Having work that’s interesting, innovative, or meaningful in some other way is hands down more important to tech talent than to people in other professions. In a different BCG survey of 90,000 people in a cross-section of industries about their job preferences, we found that 27% said tendo coisas emocionantes para trabalhar fazia parte de sua carreira ideal. No entanto, entre os 6.000 trabalhadores de tecnologia incluídos no total, esse número foi muito maior - 52% disseram que o trabalho emocionante era uma prioridade. Por exemplo, uma empresa pode atrair um engenheiro que trabalha em uma subfunção extremamente estreita em uma gigante da tecnologia, oferecendo -lhes a chance de trabalho muito mais amplo ou central para os principais negócios da empresa. Demografia, economia e indústrias regionais e normas de trabalho afetam as preferências de trabalho dos trabalhadores da tecnologia, incluindo se eles considerariam trabalhar em empresas de outros setores. Por exemplo, os trabalhadores de tecnologia americanos e alemães classificam fatores como se sentirem tratados de maneira justa e compensada bem no topo de sua lista. No entanto, os trabalhadores de tecnologia dos EUA estão muito mais preocupados com as demissões do que com seus colegas alemães (69% versus 51%), uma possível consequência de redes de segurança da sociedade e políticas e práticas comuns da força de trabalho nos países da UE que tornam os empregos mais seguros e as layoffs menos frequentes. Os trabalhadores de tecnologia na Alemanha estão mais abertos a considerar empregos de tecnologia em empresas de outros campos, possivelmente porque o setor de tecnologia do país não é tão proeminente quanto os setores de bens automotivos e industriais, que têm um número significativo de empregos relacionados à tecnologia. Além disso, os trabalhadores de tecnologia alemães têm um trabalho significativo entre os três elementos de trabalho que mais valorizam, em comparação com os trabalhadores de tecnologia dos EUA, que o classificam em 15º. Por outro lado, os trabalhadores da Tecnologia dos EUA colocam o equilíbrio entre vida profissional e pessoal entre os três principais elementos mais importantes do trabalho, mas os trabalhadores da tecnologia alemã os classificaram em 11º e 12º, respectivamente, um possível resultado das mesmas práticas de emprego e redes de segurança social mencionadas acima. A proposta de valor do seu funcionário para atender às necessidades de talentos técnicas. No entanto, os trabalhadores de tecnologia passaram pelo proverbial Wringer no ano passado, e as empresas que desejam contratá -las devem levar isso em consideração. Crie uma proposta holística de valor do funcionário que inclua elementos centrados nas pessoas que os trabalhadores da tecnologia apreciam, mas relatam não receber o suficiente. Isso inclui apoio ao equilíbrio entre vida profissional e pessoal, desenvolvimento de carreira e oportunidades para

Companies outside the field could use this to their advantage. For example, a company could attract an engineer working on an extremely narrow subfunction at a tech giant by offering them the chance for work that’s much broader or central to the company’s core business.

Geography affects tech talent preferences. Tech talent isn’t a monolith. Demographics, economics, and regional industries and work norms affect tech workers’ job preferences, including whether they would consider working at companies in other industries. For example, US and German tech workers both rank factors such as feeling treated fairly and compensated well at the top of their list. However, US tech workers are far more concerned about layoffs than their German counterparts (69% versus 51%), a possible consequence of societal safety nets and common workforce policies and practices in EU countries that make jobs more secure and layoffs less frequent.

The differences don’t end there. Tech workers in Germany are more open to considering tech jobs at companies in other fields, possibly because the country’s tech industry isn’t as prominent as automotive and industrial goods sectors, which have significant numbers of tech-related jobs. In addition, German tech workers rank having meaningful work among the three job elements they value most, compared with US tech workers, who rank it 15th. On the other hand, US tech workers place work-life balance and job security among their top three most important job elements, but German tech workers ranked them 11th and 12th respectively, a possible outcome of the same employment practices and social safety nets mentioned above.

Five Tactics to Attract Tech Talent

Employers outside the tech industry can take appropriate action to make themselves more attractive to tech workers.

Reinvent your employee value proposition to meet tech talent needs. We know from our research that tech workers appreciate financial compensation more than almost any other aspect of work, so meeting baseline expectations for compensation is a must. However, tech workers have been through the proverbial wringer over the past year, and companies looking to hire them should take that into account. Create a holistic employee value proposition that includes people-centric elements that tech workers appreciate but report not getting enough of. Those include support for work-life balance, career development, and opportunities for Aprendendo novas habilidades . O aprendizado e o desenvolvimento podem ser um bom lugar para investir se as ofertas atuais não forem fortes. Mesmo antes da pandemia, os trabalhadores da tecnologia geralmente tinham mais flexibilidade para trabalhar remotamente ou em horas de escolha. Oferecer esse nível de flexibilidade pode ser um empate no momento em que os empregadores em tecnologia e outros campos estão instituindo políticas mais rigorosas de retorno ao escritório.

Offering flexibility is another way companies can stand out. Even before the pandemic, tech workers often had more flexibility to work remotely or at hours of their choosing. Offering that level of flexibility can be a draw at a time when employers in tech and other fields are instituting stricter return-to-office policies.

Finalmente, sabendo quanto os trabalhadores da tecnologia apreciam ter projetos interessantes, as empresas devem reproduzir o trabalho "uau" com o qual estão fazendo recrutas tecnológicos. Eles poderiam, por exemplo, enfatizar as ferramentas modernas e maneiras inovadoras de trabalhar que oferecem. Eles também podem sediar competições de casos, criar micro-internações e convidar possíveis candidatos a emprego para visitas ao local. Empresas fora da indústria de tecnologia procurando talentos de tecnologia para o poder

Take the long view of hiring—and layoffs. Tech workers coming from the tech industry are often expensive hires. Companies outside the tech industry looking for tech talent to power Transformações digitais Ou outras iniciativas devem ser criteriosas sobre quem é necessário para cumprir seus objetivos com orçamento. Se você estiver com uma equipe de scrum para um grande projeto novo, pode não precisar de uma dúzia de trabalhadores de tecnologia de nível A que dedicaram tempo aos gigantes da tecnologia; Apenas um poderia atuar como líder de equipe ou transportadora de cultura e definir a fasquia para os outros. UM Plano de força de trabalho baseado em habilidades Pode determinar como a demanda de talentos corresponde à oferta atual, para tornar a contratação mais estratégica. Tal plano também vincular habilidades e posições à estratégia de negócios .

Na mesma linha, as demissões podem ser inevitáveis ​​para lidar com pressões econômicas ou ajudar a reestruturar uma força de trabalho para o futuro. Se for esse o caso, seja igualmente estratégico quanto aos cortes de empregos. Em vez de implementar cortes ou congelamentos gerais, use um plano de força de trabalho para determinar as funções importantes para continuar crescendo. Aproveite as oportunidades para preencher posições o mais economicamente possível, promovendo de dentro, resgate ou encontrando talentos de tecnologia estabelecidos com habilidades incríveis dispostas a negociar uma melhor segurança no trabalho por um pouco menos de compensação. Contraste isso com as práticas de recrutamento antiquadas que as empresas tradicionais continuam a seguir, apesar das abordagens mais novas e mais sistemáticas e da ampla disponibilidade da moderna tecnologia de recrutamento. Deixar de atualizar métodos e sistemas de recrutamento prejudica os esforços das empresas, impedindo-os de identificar rapidamente o talento que está procurando ativamente ou passivamente. Também inclui acertar o básico. Adote práticas simplificadas e padronizadas para o fornecimento e a triagem de candidatos. Dê aos gerentes de contratação guias de entrevista para que eles vinculem perguntas de entrevista às funções de trabalho. Esclareça quem tem autoridade para tomar uma decisão de contratação rápida. Um aplicativo de recrutamento com um banco de dados centralizado de candidatos passados ​​e presentes e recursos de agendamento facilita agir rapidamente se a situação o justificar, por exemplo, estabelecer entrevistas com alguém recentemente no mercado que já foi aplicado antes e já foi exibido para as quais a empresa é exibida para as quais a empresa é exibida. O EVP mais eloquentemente criado não faz sentido se os funcionários atuais não puderem corroborá -lo, e novos contratados não o experimentarem. As empresas podem começar abordando lacunas óbvias: se você afirma oferecer mobilidade - opções para transferências, rotações ou uma mudança para uma função diferente - tem certeza de que é fácil para os funcionários descobrirem e usarem a oportunidade. Crie equipes multifuncionais de ataque para avaliar e melhorar as principais experiências dos funcionários, como integração, carreira e aprendizado e desenvolvimento. Dê às pessoas a autonomia para mudar suas normas diárias. Mostre aos funcionários que você os aprecia e recompensa suas contribuições. Celebre aspectos do EVP para lembrar aos funcionários por que eles fazem a escolha certa para permanecer na empresa. Durante a era da pandemia, apesar da mudança de pessoa para reuniões virtuais, trabalhadores digitais-incluindo trabalhadores de tecnologia-posicionados ainda mais importância do que no passado

Use 21st-century recruiting methods. Tech workers move fast when it comes to making job-related decisions, as our findings show. Contrast that with antiquated recruiting practices that traditional companies continue to follow despite newer, more systematic approaches and the widespread availability of modern recruiting technology. Failing to update recruiting methods and systems hurts companies’ efforts by preventing them from quickly identifying talent who are actively or passively looking.

Updating recruiting isn’t just about using cutting edge, AI-based sourcing tools or the latest applications. It also includes getting the basics right. Adopt streamlined, standardized practices for sourcing and screening candidates. Give hiring managers interview guides so they link interview questions to job roles. Clarify who has the authority to make a quick hiring decision. A recruiting application with a centralized database of past and present candidates and scheduling capabilities makes it easy to act fast if the situation warrants it, for example, to set up interviews with someone newly on the market who’s applied before and has been pre-screened for baseline qualifications.

Live your values. The best way for a company to show its employee value proposition is to live it. The most eloquently crafted EVP is meaningless if current employees can’t corroborate it, and new hires don’t experience it. Companies can start by addressing obvious gaps: if you claim to offer mobility—opportunities for transfers, rotations, or a move to a different role—make sure it’s easy for employees to find out about and make use of the opportunity. Create cross-functional strike teams to evaluate and improve key employee experiences such as onboarding, career pathing, and learning and development. Give people autonomy to change their day-to-day norms. Show employees you appreciate them and reward their contributions. Celebrate aspects of the EVP to remind employees why they make the right choice to stay with the company.

Insist supervisors train to be generative managers. We know from previous BCG research that employees’ relationships with their managers affects satisfaction with their daily work and work environment. During the pandemic era, despite the switch from in-person to virtual meetings, digital workers—including tech workers—placed even more importance than in the past on Mantendo boas relações com os supervisores e colegas. Mas a triste verdade é que os gerentes geralmente recebem apenas um treinamento nus sobre liderança eficaz e empática, especialmente em organizações de tecnologia. Empresas fora da indústria de tecnologia podem corrigir isso investindo em gerentes de upskilling e desenvolvimento. Treine pessoas para serem Líderes generativos , supervisores e gerentes que lideram igualmente com a cabeça, o coração e as mãos, que nossos dados mostram que ajudam a construir grandes culturas e locais de trabalho onde as pessoas podem fazer o seu melhor trabalho. Isso não é assim. A maior parte dessas demissões afetou os trabalhadores não-técnicos e a grande maioria dos trabalhadores de tecnologia que foram demitidos rapidamente reentravam a força de trabalho. Para encontrar e manter os melhores talentos tecnológicos, os empregadores precisam entender o que desejam, tratá-los bem e criar um ambiente em que possam ter sucesso. E-alert.

It’s tempting to think tech industry layoffs landed a surplus of tech talent on the job market. This is not so. The bulk of those layoffs affected non-tech workers, and the vast majority of tech workers who were laid off quickly reentered the workforce. To find and keep top tech talent, employers need to understand what they want, treat them well, and create an environment where they can succeed.

The authors would like to thank their colleagues Alice Agyiri, Adam Hamdan, Jeff James, Esty Brenner, and Sherif al-Qallawi for their valuable contributions to the development of this article.