O que os candidatos a emprego desejam que os empregadores soubessem

Este artigo faz parte do Decodificação de talento global series of BCG and The Network, which investigates long-term workforce trends around the world.

“Realize that applicants are not ROBOTS and treat us as individuals.” That’s what a respondent to our survey said when asked about the one thing companies should change in the way they recruit people. Many others echoed the sentiment. “Be less concerned about ticking the boxes and more about the person.” “Look at people.”

Para candidatos, escolher um emprego é uma decisão muito pessoal. É o começo de um relacionamento extremamente impactante, que pode definir vários - ou muitos - anos de suas vidas. Não é de admirar que os candidatos sejam sensíveis a "momentos da verdade", quando os empregadores revelam quem realmente são. Mas subjacente a essa decisão comercial é a necessidade crucial de

For employers, it’s a critical business decision. But underlying that business decision is the crucial need for Pessoas , o que torna as preferências pessoais dos candidatos a emprego altamente relevantes para os negócios. Apesar de uma possível desaceleração econômica, o desemprego global permanece baixo e os empregadores ainda sentem o impacto da grande renúncia. Não é fácil conquistar os melhores talentos, especialmente em campos de alta demanda. Cada vez mais, a falta de pessoas adequadas cria um gargalo que impede o crescimento dos negócios-por exemplo, elevando a questão do talento ao nível C-suite. Ou como eles

Part of the problem lies in the recruitment process—how employers and candidates connect, communicate, set expectations, and make decisions. Or how they não. Às vezes, eles podem até ter certeza de como encontrá -los e recrutá -los. De agosto a outubro de 2022, o BCG e a rede, uma aliança global de sites de recrutamento, realizaram a maior pesquisa do mundo dedicada a explorar as preferências de recrutamento dos candidatos a emprego - mais de 90.000 pessoas participaram. (Consulte “Metodologia”.) Often, employers don’t know what policies and actions will attract potential employees—or deter them. Sometimes, they may even be uncertain about how to find and recruit them.

Who better to clarify those uncertainties and help companies improve their recruiting ROI than job candidates themselves? From August through October 2022, BCG and The Network, a global alliance of recruitment websites, undertook the world’s largest survey dedicated to exploring job seekers’ recruitment preferences—more than 90,000 people participated. (See “Methodology.”)

Perguntamos, entre outras coisas, como as pessoas veem sua posição no mercado de trabalho, o que as atrai e motiva e como elas acham que o processo de recrutamento ideal seria.

Among our findings: some myths about recruiting are just that—myths .

Este artigo relata e interpreta as descobertas adicionais da pesquisa e oferece recomendações de recrutamento para os empregadores. mês

The Talent Market Is Still Hot—And Candidates Know It

At the time of our survey, 74% of respondents said that they are approached multiple times per year about job opportunities—in fact, 39% said that they are approached every month. (Ver " Even if a future recession lowers the temperature of the talent market, employers probably won’t see an abundance of talent in the short term, especially in high-demand fields. (See “ Mercado Insights . ”)

As pessoas mais cobiçadas são aquelas que trabalham nele, digitais e em trabalhos de vendas, seguidos de perto por aqueles em hospitalidade, transporte e logística. Cientistas e professores recebem o menor número de convites para se candidatar a empregos, provavelmente devido à natureza não-sinâmica desses campos, onde os contratos governamentais de posse e de longo prazo são comuns. idade)

The outreach to potential candidates doesn’t vary significantly by location or by age group (which is good news for the many respondents who told us that they wish hiring companies would not put so much emphasis on age).

Candidatos a empregos, bem ciente de quantas oportunidades eles têm, tendem a ter confiança em seu valor e poder de barganha. A maioria das pessoas (68%) sente que está em uma forte posição de negociação ao procurar um emprego (ou seja, eles acreditam que têm mais poder do que os possíveis empregadores). Apenas 14% acham que os empregadores mantêm as rédeas nas negociações. A confiança é mais alta entre aqueles que trabalham em finanças, negócios e vendas e mais baixos entre trabalhadores manuais, trabalhadores sem fins lucrativos e voluntários. Os candidatos atualmente, digitais e outros campos de tecnologia são "sexy e sabem disso": eles recebem muitos convites e, consequentemente, acreditam que estão em uma forte posição de negociação. Muitos candidatos em finanças, vendas e direito estão "jogando duro para obter". Eles acreditam que têm vantagem, mas a frequência com que são contatados sobre oportunidades de emprego não apoia essa confiança. Por outro lado, o serviço, a mídia, a ciência e os trabalhadores manuais são "mais atraentes do que pensam". Eles recebem um número relativamente grande de convites, mas estão menos confiantes sobre seu poder de negociação. Com as superestrelas digitais, elas podem não ter uma segunda chance, por isso é melhor começar com uma forte primeira oferta. Com outros segmentos, os empregadores podem ter mais espaço para discussão. Mas uma coisa parece certa: os candidatos têm cada vez menos probabilidade de aceitar uma oferta sem pedir mais. Em alguns casos, eles podem ter uma visão de longo prazo que inclui o planejamento de sua trajetória de carreira. Em outros, eles podem ter uma oferta de emprego na mesa e uma decisão a tomar. E ainda em outros, eles podem estar no início ou no ponto de inflexão, considerando um emprego ou mudança de carreira. Eles querem trabalhar para viver. Essa preferência é dominante entre funções, regiões e faixas etárias. O progresso da carreira em uma boa empresa fica em segundo lugar e, trabalhando em produtos, tópicos e tecnologias interessantes, é terceiro. primeiro. Em todas as regiões, as pessoas que estão pesando uma oferta de emprego concreta geralmente fazem do pacote financeiro-salário e bônus incluídos-sua maior prioridade. E, na maioria das regiões do mundo, as pessoas consideram as deficiências relacionadas à folga paga e à segurança do emprego para liderar os quebrantes de negócios. A compensação e o equilíbrio entre vida profissional e pessoal são geralmente as duas principais prioridades, independentemente da coorte, mas os disjuntores mudam significativamente com a idade:

Being on the receiving end of multiple invitations to pursue jobs would logically seem to correlate with confidence in one’s negotiating power, and this is generally true. Candidates currently in IT, digital, and other tech fields are “sexy and they know it”: they get many invitations and consequently believe that they are in a strong negotiating position.

The correlation does not always hold, however. Many candidates in finance, sales, and law are “playing hard to get.” They believe that they have the upper hand, but the frequency with which they are contacted about job opportunities does not back up that confidence. On the other hand, service, media, science, and manual workers are “more attractive than they think.” They receive a relatively large number of invitations but are less confident about their negotiating power.

Employers need to be aware of where job candidates are coming from and should adjust their negotiation technique accordingly. With digital superstars, they may not get a second chance, so it’s best to start with a strong first offer. With other segments, employers may have more space for discussion. But one thing seems sure: candidates are less and less likely to simply accept an offer without asking for more.

What Candidates Want

People’s desires regarding jobs vary depending on where they are on their career journey. In some instances, they may take a long-term view that includes planning their career trajectory. In others, they may have a job offer on the table and a decision to make. And in still others, they may be at a beginning or inflection point, considering a job or career change.

Planning a Career for the Long Term

Most people don’t want to live to work anymore. They want to work to live.

Most respondents (69%) in our survey said that they desire, above all, a stable job with a good work-life balance. This preference is dominant across job roles, regions, and age groups. Career progress at a good company comes second, and working on exciting products, topics, and technologies is third.

Fewer people dream of reskilling to new careers or building their businesses.

Responding to a Job Offer

People may dream of a steady job with a good work-life balance for the long term, but when an opportunity is placed in front of them, they still look at financials first. Across regions, people who are weighing a concrete job offer usually make the financial package—salary and bonus included—their highest priority.

But work-life balance (in accordance with people’s long-term vision) ranks second behind financial compensation. And, in most regions of the world, people consider shortcomings related to paid time off and job security to be leading deal breakers.

We also looked at respondents by age group. Compensation and work-life balance are generally the two top priorities regardless of cohort, but deal breakers change significantly with age:

• For the youngest generation, learning and development opportunities are very important, but this attribute gradually decreases in importance as respondents age, and respondents older than 40 don’t cite it among their top ten deal-breaking concerns overall. Although this doesn’t mean that older workers will resist learning new things if they have to, the decreasing motivation to learn may pose a challenge, given the masses of people who will need to continuously Reskill e Upskill Para acompanhar o ritmo das novas demandas no local de trabalho por IA, sustentabilidade e outras habilidades. Muitos desses trabalhadores têm
• Workers who are 30 to 50 years old prioritize job security and flexible work arrangements. Many of these workers have Compromissos familiares (para crianças pequenas, pais idosos, ou ambos) e valoriza a flexibilidade nas horas de trabalho e nos locais para garantir que tenham mais tempo para gastar com seus entes queridos.
• Among respondents older than 60, impactful work and appreciation for their work rank relatively high - Uma tendência interessante a considerar à luz da força de trabalho envelhecida e da crescente idade da aposentadoria em vários países. Outros fatores que tendem a se tornar mais importantes com a idade incluem relacionamento com um gerente, valores da empresa e conteúdo interessante de trabalho. Eles favoreceram empregadores tradicionais: grandes corporações, pequenas e médias empresas e governos. Trabalhando em startups e como parte da economia do show foram escolhas menos populares. Talvez eles estejam satisfazendo o apetite pela flexibilidade que vimos em pesquisas anteriores, aproveitando as oportunidades de trabalho híbrido, que combina tempo no escritório com o tempo trabalhando remotamente. O trabalho híbrido ainda é popular - 54% dos entrevistados favoreceram esse modelo - mas esse resultado representa um declínio inesperado na preferência de

We also asked candidates about their preferred working models and employment types. Many respondents had rather traditional choices—sometimes surprisingly so. They favored traditional employers: large corporations, small to midsize enterprises, and governments. Working at startups and as part of the gig economy were less popular choices.

The majority also said that they prefer a traditional five-day workweek. Perhaps they are satisfying the appetite for flexibility that we saw in earlier surveys by taking advantage of opportunities for hybrid work, which blends time in the office with time working remotely. Hybrid work is still popular—54% of respondents favored this model—but that result represents an unexpected decline in preference from nossa pesquisa de outono 2020 , no qual 65% dos entrevistados disseram que queriam um modelo híbrido que incluía dois a quatro dias de trabalho remoto. Além disso, 35% dos entrevistados atuais e uma parcela ainda mais alta daqueles na América Latina e no Oriente Médio se sentem confortáveis ​​em trabalhar todas as suas horas no local. Muitos outros (41%) se descreveram como não olhando ativamente, mas disseram que estariam abertos a uma mudança de emprego se apresentados com uma boa oferta. Profissão. Eles são motivados pelo conteúdo e escopo do próprio trabalho em potencial. Um melhor equilíbrio entre vida profissional e pessoal também está entre os cinco principais recursos que eles dizem que podem capturar seu interesse. As empresas que podem capturar talentos passivas terão uma grande vantagem. Em nossa pesquisa, 52% dos entrevistados disseram que recusariam uma oferta atraente se tivessem uma forte experiência negativa durante o recrutamento. É importante que os possíveis empregadores entendam a jornada ideal de recrutamento de um candidato em cada etapa do Way.

Deciding on a Change

Many (42%) of our survey respondents reported that they were actively looking for a job. Many others (41%) described themselves as not actively looking but said that they’d be open to a job change if presented with a good offer.

The motivations of these actively looking and passively looking job candidates differ:

• Active job seekers care mostly about higher seniority, greater responsibility, or the chance to explore a new profession. They are motivated by the content and scope of the prospective job itself.
• Passive candidates are not necessarily uninterested in these job attributes, but to capture their attention, employers must dangle the promise of a significantly improved compensation package in front of them. A better work-life balance is also among the top five features that they say could capture their interest.

Employers need to fish in both ponds because hooking active talent alone is insufficient. Companies that can capture passive talent will have a major advantage.

How to Acquire Talent

A bad recruitment experience can torpedo even an exceedingly attractive job offer. In our survey, 52% of respondents said that they would refuse an otherwise attractive offer if they had a strong negative experience during recruitment. It’s important for would-be employers to understand a candidate's ideal recruitment journey at each step of the way.

O que os empregadores podem fazer

Em nossa experiência, os empregadores podem tomar uma série de medidas efetivas para maximizar sua atratividade aos candidatos desejáveis. Aqui estão seis ações -chave a serem consideradas.

Segment your approach to appeal to different target personas. At the outset, employers must have a clear view of the specific skills and profiles they need—and this entails developing a structured, Processo de planejamento da força de trabalho à prova de futuro . Em seguida, eles devem segmentar esses requisitos em personas com necessidades distintas, proposições diferenciadas de valor do empregador e jornadas de recrutamento personalizadas. Pode ser útil pensar em funcionários em potencial como clientes, entender as necessidades de diferentes segmentos e ajustar a abordagem de recrutamento de acordo.

Nossa pesquisa prova que as prioridades das pessoas variam dependendo de sua situação de vida, papel no trabalho, motivações, posição do mercado de trabalho e muito mais. Ao coletar dados de várias fontes (mídias sociais, pesquisas de suas novas contratações, grupos focais), você pode moldar as personas de talentos (como profissionais seniores com grandes expectativas ou jovens especialistas digitais) e depois reimaginar a jornada de recrutamento para torná -lo - e suas ofertas de emprego para o Optimly Atraente. Para recrutar especialistas em tecnologia, as empresas podem monitorar grandes empresas digitais em busca de demissões ou movimentos de realocação, por exemplo; Para trazer treinadores ágeis, eles podem prestar atenção ao cenário de startups local.

Clear target segmentation also supports a refined sourcing strategy. To recruit tech experts, companies can monitor large digital firms for layoffs or relocation moves, for example; to bring in agile coaches, they can pay attention to the local startup scene.

Reimaginar o recrutamento como uma jornada pessoal. Nossos dados mostram que as impressões dos candidatos a emprego durante o recrutamento têm uma influência maior em suas decisões do que os empregadores podem pensar. No entanto, muitas empresas continuam a gerenciar o recrutamento como um processo corporativo, otimizado para requisitos administrativos e sistemas herdados e não para criar uma experiência positiva e persuasiva para os funcionários em potencial. Os empregadores da melhor prática aplicam um projeto de processo baseado em zero, retirando o processo até as etapas essenciais e focando no valor agregado ao candidato.

Este tipo de design centrado no candidato deve identificar momentos de verdade quando a confiança puder ser construída. Muitos de nossos entrevistados citaram um desejo de honestidade sobre o próprio papel e a compensação financeira que vem com ela, juntamente com o contato contínuo (em vez de ser "fantasmado") e feedback sobre seu progresso ao longo da jornada de recrutamento. Outras maneiras de criar confiança incluem uma conversa genuína sobre as próprias experiências do gerente em potencial, um bate -papo sobre o café com futuros colegas e uma caminhada no piso da loja. Os candidatos a emprego valorizam essas idéias e referências. As empresas líderes já aproveitam os programas de referência dos funcionários, com ótimos resultados.

Recommendations from friends or acquaintances can be another key element in building trust; job seekers value these insights and referrals. Already, leading companies leverage employee referral programs, with great results.

Overcome your biases to increase your talent pool. Quanto maior o pool de talentos, maior a probabilidade de acessar o talento necessário. Para ampliar a piscina, as empresas devem procurar além dos requisitos usuais de contratação. Eles podem, por exemplo, colocar menos ênfase nos requisitos formais para atributos como graus e anos de experiência e foco em habilidades, motivações e potencial. Os empregadores também podem considerar a contratação de candidatos que são um ajuste de 70% e, em seguida, treiná -los para acelerar rapidamente os requisitos restantes. Eles não têm um diploma de bacharel, mas têm experiência de trabalho e habilidades que os preparam para empregos de salário mais alto. Existem cerca de 70 milhões de estrelas apenas nos EUA. De fato, muitos de nossos entrevistados disseram que desejavam que os empregadores analisassem a experiência versus graus e certificados. Para alcançar outros grupos de talentos inexplorados, as empresas podem trabalhar com programas de habilidade e inclusão voltados para encontrar empregos para minorias e populações desfavorecidas. Finalmente, diversificar seu painel de entrevistadores pode ajudar os empregadores a contratar uma gama verdadeiramente ampla de talentos.

STARs—people who are “skilled through alternative routes”—can be a great source of talent. They lack a bachelor’s degree but have work experience and skills that ready them for higher-wage jobs. There are some 70 million STARs in the US alone. Indeed, many of our survey respondents said they wished employers would look at experience versus degrees and certificates.

Yet another possibility is to look internationally, to emerging talent markets, where candidates might be willing to sign on to work remotely—or even to relocate. To reach further groups of unexplored talent, companies can work with skilling and inclusion programs geared toward finding jobs for minorities and disadvantaged populations. Finally, diversifying their panel of interviewers can help employers hire a truly broad range of talent.

Empreendendo as ferramentas digitais impactativas - mas seletivamente. Embora o O mercado de RH digital está crescendo , nossa pesquisa constatou que os candidatos não querem que as soluções digitais substituam o contato pessoal. Hoje, a maioria das pessoas não se sentiria confortável em entrevistar por uma entidade de IA no lugar de um entrevistador humano ou conversando com um chatbot sobre o processo de recrutamento. Isso não significa que os empregadores devem seguir processos de tijolo e argamassa. As alternativas digitais podem funcionar bem para tarefas de RH não voltadas para candidatos (um forte sistema de rastreamento de candidatos, por exemplo, ou triagem de currículo aprimorada por AI). Eles também podem trabalhar para determinadas tarefas voltadas para o candidato, como atualizações automatizadas de entrevistas ou dicas de preparação baseadas em aplicativos. Há também algumas situações em que um ganho de eficiência pode justificar uma compensação potencial na satisfação do candidato. De fato, as ferramentas digitais podem ajudar a cumprir algumas das coisas que os futuros funcionários desejam ver no processo de recrutamento, incluindo respostas imediatas, comunicação clara e tempo bem definido.

Obtenha os fundamentos da cultura certos. A perspectiva de um impulso salarial ou uma maior antiguidade pode atrair candidatos, mas a longo prazo eles desejam um bom equilíbrio e flexibilidade entre vida profissional e pessoal. Os empregadores geralmente podem atender a essas necessidades, oferecendo modelos de trabalho híbridos (e até a opção de trabalhar de qualquer lugar, incluindo diferentes países), horas flexíveis (horário de meio período, por exemplo ou opções para ajustar os turnos de trabalho) e acesso aos serviços de suporte familiar. Oferecer esses benefícios é uma excelente maneira de atrair candidatos. Certifique-se de que eles saibam sobre essas opções. Ele volta a visualizar o funcionário como uma pessoa inteira, não apenas um trabalhador, e significa formular soluções que correspondem às necessidades individuais. Em muitos casos, isso pode exigir que os gerentes mudem significativamente seus

Of course, a good work-life balance is about more than working from home or choosing work shifts. It comes back to viewing the employee as a whole person, not just a worker, and it means formulating solutions that match individual needs. In many cases, this may require managers to significantly shift their mentalidade .

re-recruta seu talento interno. Muitas vezes, as pessoas decidem procurar um novo emprego na esperança de avançar suas carreiras e melhorar suas oportunidades. Se eles pudessem encontrar essas coisas com seu atual empregador, eles poderiam reconsiderar a partida. Em um mercado de talentos quentes, manter o talento existente é fundamental. Portanto, vale a pena para um empregador maximizar o potencial de seu talento existente e até mesmo procurar ex -trabalhadores e freelancers .

Formal Programas de mobilidade de talentos internos pode ajudar a combinar os funcionários existentes com as necessidades do projeto e as oportunidades de emprego. Quando esse arranjo permite que as organizações respondam rapidamente às oportunidades de mercado e aprimorem o desenvolvimento da carreira de seus trabalhadores, é uma vitória. A reconciliação é totalmente possível para os empregadores que abordam candidatos de maneiras honestas, de mente aberta e flexível. Talento digital

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Employers can’t afford to let recruiting missteps leave them without the talent they need—or, worse, damage their brand in a way that makes attracting talent even harder.

In the war for talent, talent may have the upper hand today, but a rapprochement, or reconciliation, is entirely possible for employers that approach candidates in honest, open-minded, and flexible ways.
 

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Click below for closer looks at different kinds of job candidates:

 

Digital talent Pessoas com empregos ou digitalização, análise e automação	Talento passivo Pessoas que não procuram ativamente um emprego agora, mas estão abertas a uma boa oferta
Talento altamente experiente Pessoas com mais de 20 anos de experiência de trabalho e um mestrado ou maior grau	Trabalhadores sem mesa Pessoas que devem estar fisicamente presentes em seu local de trabalho (por exemplo, em saúde, hospitalidade, varejo ou manufatura)

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Explore os insights do mercado abaixo:

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