Dez movimentos digitais para um rápido aumento de desempenho

Você pode ter experimentado algo assim: sua empresa lança uma grande iniciativa de melhoria, com metas de redução de custo acentuadas. Graças a muito trabalho duro, a empresa atinge essas metas, mas dois anos depois os custos estão de volta onde estavam antes do esforço começar - se não forem mais altos. Christian Gruß

A pressão sobre as equipes de gerenciamento para melhorar o desempenho da empresa continua crescendo, de investidores ativistas, interrupções no mercado e novos tipos de concorrência. Para ajudar a enfrentar esses desafios, identificamos um conjunto de medidas digitais que podem levar a atualizações rápidas e sustentáveis ​​no desempenho, reduzindo os custos e aumentando as margens de receita e lucro. Essas não são iniciativas exploratórias e de alto risco-em relação, foram testadas em uma variedade de indústrias e provaram sua capacidade de aumentar o desempenho rapidamente. Nosso objetivo era sintetizar essa experiência e identificar as áreas e as alavancas de melhoria que são mais propícias a aprimoramentos rápidos de desempenho usando o digital. Especificamente, nossa análise destacou dez áreas que devem ser prioridades para praticamente todas as organizações. E para empresas que ainda não começaram o processo, essas medidas devem ser parte integrante de um programa de melhoria. Eles podem fornecer resultados tangíveis e do mundo real e ajudar as empresas a criar os dados e os recursos analíticos necessários para competir. Uma vez que a transformação termina, principalmente porque eles levam a

We recently analyzed several dozen organizations across an array of industries and geographic areas, speaking to case teams and company leaders. Our goal was to synthesize that experience and identify the areas and improvement levers that are most conducive to rapid performance enhancements using digital. Specifically, our analysis highlighted ten areas that should be priorities for virtually all organizations.

For companies that have already captured the gains from traditional improvement levers such as cutting costs, implementing digital can help them reach the next level of performance. And for companies that haven’t yet begun the process, these measures should be an integral part of an improvement program. They can deliver tangible, real-world results and help companies build the data and analytical capabilities they need to compete.

Digital Can Deliver Fast, Sustainable Gains

Digital and data initiatives can help companies make lasting improvements that don’t disappear once the transformation is over, primarily because they lead to Novas maneiras de trabalhar . Em vez de apenas cortar custos e pedir às equipes que executem processos existentes com menos pessoas, as ferramentas digitais permitem que os líderes reprojetem os processos desde o início. Os processos são automatizados, com os dados capturados nas junções corretas para fornecer informações aos gerentes. Por esse motivo, as organizações digitais medidas de referência para ter um desempenho melhor-não através de uma mudança única, mas através de uma reinicialização fundamental de como o trabalho é feito.

Dito isto, é fácil ficar sobrecarregado pelo digital, principalmente para empresas que têm histórias e maneiras de trabalhar há muito tempo. Muitas vezes, a parte mais difícil é simplesmente saber como e por onde começar. Para entender o cenário digital para os líderes, identificamos as medidas testadas pelo mercado mais aplicáveis ​​à mais ampla gama de organizações. Essa análise aponta para dez iniciativas, em duas áreas amplas (consulte a exposição):

• Ofertas de produtos e serviços, incluindo a abordagem de entrada no mercado
• Operações

The Product Offering and Go-to-Market Approach

A primeira área central é o uso de ferramentas digitais para melhorar a maneira como uma empresa desenvolve e vende seus produtos e serviços-e até para melhorar o que vende. O objetivo é a velocidade, no entanto, a maioria dessas medidas se concentra nas áreas comerciais, em vez de fazer alterações fundamentais nas ofertas de produtos e serviços.

1. Aumentar as vendas. em nossa experiência, O uso do digital pode levar a uma grande melhoria no desempenho das vendas para empresas B2B . Considere que metade dos compradores de B2B são a geração do milênio (que esperam uma jornada dramaticamente diferente do cliente) e que o comprador médio tenha 60% do processo de compra antes de interagir com um representante de vendas. Ao capacitar a força de vendas de campo e seus gerentes com ferramentas digitais-como aplicativos móveis vinculados à plataforma CRM da organização-as compras podem segmentar com mais precisão os clientes e permitir que os representantes de vendas concentrem seu tempo e recursos nas metas de maior probabilidade.

Da mesma forma, as organizações podem usar dados digitais e dados para aumentar o desempenho de suas equipes de vendas internas, alcançando econômicos e efetivamente clientes que foram negligenciados com abordagens tradicionais. E, embora o comércio eletrônico seja uma avenida óbvia para o crescimento, muitas empresas B2B não o perseguem efetivamente devido a restrições operacionais, como rígida infraestrutura de TI de TI e falta de ambição. O digital pode ajudar as empresas a superar esses obstáculos.

Em nossa experiência, empresas que Digitalize suas vendas B2B pode gerar ganhos de 10% a 20% em receita, melhorar a eficiência do marketing em 15% a 30% (em áreas como custo reduzido por lead), aumentar seu ROI digital em 20% a 50% e triplicar suas taxas de conversão em toda a jornada do cliente.

2. Personalize e digitalize o marketing. O marketing tradicional pode ser impreciso, desafiador de medir e desperdício. O marketing digital é muito mais direcionado e personalizado , levando a uma melhor experiência do cliente. Ao usar o digital, as empresas podem capturar o feedback do cliente por meio de insumos, como compras e comportamento e preferências de navegação, mídias sociais e outros canais e, em seguida, usar esses dados para adaptar mensagens de marketing mais eficazes. Como resultado, as organizações podem gastar menos sem qualquer diminuição no alcance - em alguns casos, até expandindo seu alcance. Ele colocou seus dados existentes em uma infraestrutura em nuvem e usou o digital para fornecer ofertas segmentadas em canais, levando a uma tripla de resultados de campanha de marketing, uma duplicação na taxa de resposta ao marketing e um aumento de US $ 100 milhões na receita incremental líquida. Em resposta a um declínio acentuado em vendas de maneira semelhante, a empresa lançou um programa de transformação para se tornar melhor em sala de aula em marketing e personalização digital. Para melhorar o desempenho de curto prazo, a empresa aplicou uma abordagem orientada a dados para realocar os gastos da mídia e aumentou seus gastos nos canais e mercados mais eficazes. Essa iniciativa gerou um aumento de dois dígitos em vendas semelhantes, produzindo um alto retorno do investimento para o projeto. Dentro de cinco meses, os pilotos entregaram um aumento de 20% a 40% nas taxas de conversão, e a empresa decidiu escalar as iniciativas em um segmento mais amplo de seus gastos com marketing. Dentro de um ano, a empresa aumentou seu retorno sobre os gastos com marketing para essas categorias em cerca de 40%. Tão importante quanto a empresa agora está utilizando sistematicamente dados para direcionar todas as decisões de marketing, colocando -as no caminho certo para alcançar sua ambição de se tornar líder do setor em marketing digital.

For example, one global retailer launched a very fast initiative to improve marketing. It put its existing data on a cloud infrastructure and used digital to deliver segmented offers across channels, leading to a tripling of marketing-campaign results, a doubling in the response rate to marketing, and a $100 million increase in net incremental revenue.

Similarly, a leading European fashion retailer adopted a more comprehensive digital approach to marketing. In response to a sharp decline in like-for-like sales, the company launched a transformation program to become best in class at digital marketing and personalization. To improve short-term performance, the company applied a data-driven approach to reallocate media spending and increased its spending in the most effective channels and markets. That initiative generated a double-digit increase in like-for-like sales, producing a high return on investment for the project.

To win in the medium term, the company launched an agile test-and-learn approach with digital marketing pilots that used customer data to create more relevant, personalized experiences across digital channels. Within five months, the pilots delivered a boost of 20% to 40% in conversion rates, and the company decided to scale the initiatives across a broader segment of its marketing spending. Within a year, the company increased its return on marketing spending for those categories by about 40%. Just as important, the company is now systematically leveraging data to steer all marketing decisions, putting it on track to achieve its ambition of becoming an industry leader in digital marketing.

3. Otimize o preço. Ao usar preços progressivos (que liga o preço de um determinado produto ou serviço ao valor que um cliente recebe), as empresas podem garantir que elas tenham a oferta, formato e preço corretamente para cada cliente, ocasião de comprar e canalizar e alocar seus recursos proativamente para aproveitar o crescimento futuro dos lucros. As organizações de melhor desempenho também usam dados demográficos, geoespaciais e de fidelidade para modelar percepções reais de preços e otimizar seus preços e variedade. Por exemplo, um varejista dos EUA gerou um aumento de US $ 5 milhões em receita em apenas uma categoria de produto por meio de preços mais inteligentes e orientados a dados. Para uma marca de moda típica, as vendas no final da temporada podem representar até 50% da receita anual. Usando modelos de previsão orientados a análises, as empresas podem melhorar as remarcações aplicando o desconto certo ao produto certo e direcionando uma promoção para o cliente certo com base em seu perfil. Com o tempo, as organizações podem aprender com a experiência para entender melhor como as mudanças de elasticidade dos preços para determinadas categorias de produtos semanalmente e podem ajustar os modelos de previsão para se tornarem mais precisos. Ao usar essa abordagem, uma organização de varejo viu um aumento de 7% nas margens por meio de promoções mais direcionadas e um aumento de 18% nas margens de remarcações aprimoradas. Many commercial functions still set prices on the basis of gut instinct or what they charged last year. By using progressive pricing (which ties the price of a given product or service to the value a customer receives from it), companies can ensure that they have the right offering, format, and price for every customer, purchasing occasion, and channel and can allocate their resources proactively to tap into future profit growth. Top-performing organizations also use demographic, geospatial, and loyalty data to model actual price perceptions and optimize their pricing and assortment. For example, one US retailer generated a $5 million boost in revenue in just a single product category through more intelligent, data-driven pricing.

Similarly, organizations (particularly in retail) can use data to improve the effectiveness of promotions and markdowns. For a typical fashion brand, end-of-season sales can account for up to 50% of annual revenue. Using analytics-driven prediction models, companies can improve markdowns by applying the right discount to the right product and targeting a promotion to the right customer on the basis of his or her profile. Over time, organizations can learn from experience in order to better understand how price elasticity changes for given product categories on a weekly basis and can adjust the prediction models to become more accurate. By using this approach, one retail organization saw a 7% increase in margins through more targeted promotions and an 18% increase in margins from improved markdowns.

4. Melhore o atendimento ao cliente.  As tecnologias digitais estão transformando a maneira como as empresas interagem e atendem seus clientes . Para problemas simples do cliente, as empresas podem configurar chatbots digitais de autoatendimento que são capacitados pela IA e pelo aprendizado de máquina, permitindo que os clientes resolvam rapidamente seus próprios problemas sem a necessidade de apoio humano. Para problemas mais avançados, as empresas podem usar o Digital para alocar recursos de maneira ideal, como a equipe do call center, levando a uma melhor experiência do cliente. Com o tempo, as empresas podem aproveitar os dados dessas trocas para refinar suas comunicações, manuais e outras interações com os clientes. Os tempos de espera de chamada eram muito longos e os clientes não tinham opções de autoatendimento. Pior ainda, a empresa não tinha meios sistemáticos para reunir e analisar os dados dessas interações, a fim de identificar os problemas subjacentes e criar uma compreensão mais rica de clientes individuais. Para melhorar, a empresa implementou um conjunto de ferramentas digitais. Ele desenvolveu um chatbot para as perguntas mais fáceis do cliente relacionadas a ofertas e promoções e redesenhou suas comunicações de marketing para empurrar ativamente os clientes para o canal Chatbot. Como resultado, reduziu o volume pessoal para esse tipo de consulta em 80%. Talvez mais importante, a companhia aérea aumentou as classificações de satisfação do cliente em 5 pontos percentuais. Priorize e acelere o desenvolvimento do produto. Mais especificamente, as empresas podem extrair dados, preferências e pontos problemáticos do cliente, das interações de vendas e marketing, sensores de campo e outros insumos e integrar essas informações mais diretamente ao processo de P&D, para priorizar o que os clientes desejam e estão dispostos a pagar. Eles também podem melhorar os recursos do produto rapidamente com os dados de uso relatados automaticamente pelo produto. Coletivamente, essas medidas podem diminuir o tempo para o mercado em até 70% e reduzir a falha dos produtos em desenvolvimento em até 20%. Assim como na primeira área, identificamos cinco das ferramentas e aplicativos mais promissores em uso pelas empresas hoje.

For example, an airline delivered a superlative in-flight experience but struggled with its customer service on the ground. Call wait times were too long, and customers didn’t have any self-serve options. Worse, the company had no systematic means to gather and analyze the data from these interactions in order to spot the underlying problems and build a richer understanding of individual customers. To improve, the company implemented a set of digital tools. It developed a chatbot for the easiest customer questions related to offers and promotions and redesigned its marketing communications to actively push customers to the chatbot channel. As a result, it reduced in-person volume for this type of query by 80%. Perhaps more important, the airline increased its customer satisfaction ratings by 5 percentage points.

5. Prioritize and accelerate product development. The final priority in the first area—the product and service offerings and go-to-market approach—is to improve and speed up new-product development. More specifically, companies can pull customer data, preferences, and pain points from sales and marketing interactions, field sensors, and other inputs and integrate that information more directly into the R&D process, to prioritize what customers want and are willing to pay for. They can also improve product features rapidly with usage data automatically reported by the product.

Internally, digital tools allow companies to prototype new offerings virtually, reducing the need for costly physical prototypes and cutting testing time by more than half. Collectively, these measures can decrease the time to market by up to 70% and reduce the failure of products in development by as much as 20%.

Operations

The second core area for digital tools is operations. As with the first area, we identified five of the most promising tools and applications in use by companies today.

1. Reduza os gastos com compras. Ferramentas digitais, como análises, permitem que as empresas entendam melhor suas compras e adapte a abordagem de melhoria correta para maximizar o impacto em toda a rede de fornecedores. Comprador e aumento das margens do fornecedor. Como esse universo de fornecedores é relativamente pequeno, as empresas podem adaptar sua abordagem ao nível de fornecedores individuais e elevar suas negociações ao nível dos CEOs do fornecedor. Em muitos casos, os sistemas de IA podem analisar esse poder e sugerir uma estratégia de negociação específica para os gerentes de compra. Esses fornecedores tendem a ser muito mais fragmentados entre as categorias e os mercados geográficos, dificultando as organizações de compras para ter uma noção clara de seus gastos com esses suprimentos ou como podem melhorar. Usando IA e análise avançada, as empresas podem obter clareza sobre reduções incrementais de preços que se somam em um grande número de fornecedores. The typical organization buys hundreds of thousands of products and services, from a sprawling network of suppliers, yet rarely has the ability to control purchasing throughout the company. Digital tools such as analytics allow companies to better understand their procurement and tailor the right improvement approach in order to maximize the impact across the full supplier network.

For example, many companies have succeeded by aggregating all purchasing data and grouping their suppliers into three categories.

The companies take a comprehensive approach to the largest 20 to 40 suppliers, with a collaboration that offers lower prices to the purchaser and increased margins to the supplier. Because this universe of suppliers is relatively small, companies can tailor their approach down to the level of individual suppliers and elevate their negotiations to the level of supplier CEOs.

The second tier includes the next 100 to 200 suppliers, and improvement measures are based more on an assessment of relative power between the purchaser and the supplier. In many cases, AI systems can analyze this power and suggest a specific negotiating strategy for purchasing managers.

The third and final tier includes “long tail” suppliers—the network of businesses that sell goods and services to the company in smaller volumes. These suppliers tend to be far more fragmented across categories and geographic markets, making it hard for procurement organizations to get a clear sense of their spending on these supplies or how they can improve. Using AI and advanced analytics, companies can gain clarity about incremental price reductions that add up across a large number of suppliers.

Um banco de varejo australiano teve gastos com cauda de aproximadamente US $ 240 milhões em cerca de 30.000 fornecedores, e a maioria não foi formalmente abordada através da função de compras da empresa. O banco combinou e limpou vários conjuntos de dados para criar uma única fonte de verdade e executou análises avançadas para agrupar que gastarem em categorias e visualizar os resultados. Com base nas idéias desse processo, o banco capturou economias, gerenciando melhor a demanda interna, eliminando alguns fornecedores e consolidando outros e negociando com mais eficácia com os restantes fornecedores. A Companhia também usou as descobertas da análise para atualizar políticas e sistemas de compras e estabeleceu um mecanismo para usar o banco de dados para monitoramento e relatórios contínuos, para garantir que todos os ganhos sejam sustentáveis.

no agregado, a economia de usar Processos e ferramentas digitais em compras pode ser dramático: uma redução de até 10% dos custos para alguns materiais e até 20% para suprimentos de cauda longa que a empresa ordena com menos frequência ou em volumes mais baixos. Para selecionar as ferramentas ideais de negociação para trabalhar com fornecedores individuais. A ferramenta analisa os fatores que impulsionam uma decisão comercial específica e usa a teoria dos jogos para identificar as ferramentas mais fortes - como um tipo de leilão ou processo de licitação, juntamente com aspectos comerciais, como diferentes tipos de otimizações comerciais. Ele também aprende com as negociações anteriores e incorpora mudanças no ambiente comercial para melhorar sua precisão ao longo do tempo. Uma organização que implementou o treinador da IA ​​gerou uma queda de 5% nos gastos e liberou 30% do tempo dos gerentes, simplificando o processo de negociação.

Other companies use an AI algorithm to coach managers to select the optimal negotiation tools for working with individual suppliers. The tool analyzes the factors driving a specific commercial decision and uses game theory to identify the strongest tools—such as a type of auction or tender process, along with commercial aspects such as different type of commercial optimizations. It also learns from previous negotiations and incorporates changes in the commercial environment to improve its accuracy over time. One organization that implemented the AI coach generated a 5% drop in spending and freed up 30% of managers’ time by simplifying the negotiation process.

2. Repensar a cadeia de suprimentos. Por outro lado, as empresas que usam As supply chains become more complex, far-reaching, and interconnected, traditional means of managing them are falling short. In contrast, companies that use As ferramentas da cadeia de suprimentos digitais podem criar maior visibilidade e previsibilidade em toda a rede e, assim, permite que os executivos de operações tomem decisões mais inteligentes. Por exemplo, alguns processos básicos e até decisões podem ser automatizados de maneiras que otimizam os inventários e Melhore a precisão dos planos e previsões . Ao prever melhor alterações de demanda e déficits de materiais e usar análises para mitigar o impacto dos problemas antes que eles aconteçam, as empresas podem aumentar as taxas de atendimento. Comparado com outras alavancas discutidas nesta publicação, essa iniciativa geralmente leva mais tempo para implementar, por dois motivos. Primeiro, dados e sistemas são fragmentados em muitos casos, exigindo que as empresas desenvolvam soluções personalizadas que possam agregar informações dos sistemas legados. Segundo, a modificação da rede normalmente requer alterar um grande número de ativos e contratos físicos, que leva tempo. As empresas que aproveitam o digital e o big data para otimizar suas cadeias de suprimentos podem aumentar a quantidade de demanda que podem atender em até 6%, mesmo quando reduzem os custos em até 20% na fabricação, armazenamento e distribuição. Além disso, o gerenciamento mais inteligente do inventário pode liberar 15% a 30% do capital de giro. Por exemplo, uma empresa global da Medtech desenvolveu um gêmeo digital de sua cadeia de suprimentos. A empresa usou análises para entender melhor sua situação atual - juntamente com variações na oferta e demanda - e inventário de reequilíbrio em sua rede de fabricação e distribuição, levando a uma redução de 20% no inventário em toda a cadeia de suprimentos.

In addition, organizations can use digital tools and big data to optimize their supply networks. Compared with other levers discussed in this publication, this initiative often takes longer to implement, for two reasons. First, data and systems are fragmented in many cases, requiring that companies develop tailor-made solutions that can aggregate information from legacy systems. Second, modifying the network typically requires changing a large number of physical assets and contracts, which takes time.

That said, if the process takes a bit longer than the other measures discussed here, the results are just as significant. Companies that leverage digital and big data to optimize their supply chains can boost the amount of demand they can meet by up to 6%, even as they reduce costs by as much as 20% in manufacturing, warehousing, and distribution. In addition, smarter inventory management can free up 15% to 30% of working capital.

Companies can also use “digital twins,” or virtual models of their supply chain, to test various hypotheses about how to improve before they make real-world changes to physical assets. For example, a global medtech company developed a digital twin of its supply chain. The company used analytics to better understand its current situation—along with variations in supply and demand—and rebalance inventory across its manufacturing and distribution network, leading to a 20% reduction in inventory throughout the entire supply chain.

Em outro exemplo, um produtor de aço europeu desenvolveu um gêmeo digital de sua cadeia de suprimentos, mapeamento e simulação para a distribuição e a fabricação de consultas e o uso de máquina. A empresa criou um lago de dados que poderia extrair dados de 60 fontes para um único sistema, muito mais rápido que a infraestrutura tradicional de TI. Ao usar essas informações para tomar decisões de vendas e planejamento operacional mais inteligentes, a empresa reduziu o inventário em mais de dez dias de vendas e aumentou o EBIT em mais de 2 pontos percentuais.

3. Digitalize Manufacturing. According to BCG research, managers see As maiores oportunidades de melhoria de operações com o digital na área de fabricação= . Como na digitalização da cadeia de suprimentos, no entanto, o processo requer um investimento de capital e tempo, porque muitas vezes implica alterações nos ativos físicos. Enquanto algumas organizações optam por completamente Redesenhar suas instalações de produção com IA e outras aplicações avançadas , outros aplicam medidas mais direcionadas que desbloqueiam o valor mais rapidamente.

Por exemplo, a análise inteligente pode classificar os dados de fabricação existentes para ajudar as empresas a reduzir rapidamente o tempo de inatividade do equipamento de produção e tornar as operações de manutenção mais baseadas em valor e eficientes. Além disso, usando automação, sensores e algoritmos preditivos no controle de qualidade-um aspecto intensivo em mão-de-obra da fabricação-as compras podem melhorar a qualidade a custos mais baixos. Gêmeos para avaliar o impacto de possíveis iniciativas de fabricação antes de fazer alterações reais. O processo é muito menos dispendioso do que a abordagem tradicional para melhorar a fabricação, que geralmente desencadeia consequências não intencionais. Ele usou dados históricos de produção para construir um modelo virtual de seu moinho e, em seguida, alimentou dois anos de dados operacionais em 400 variáveis ​​diferentes no modelo. A empresa testou diferentes hipóteses para melhorar antes de determinar o que levaria ao melhor resultado. Nesse ponto, tornou necessário as mudanças físicas, resultando em um aumento de 1,5% na eficiência do moinho.

In fact, our experience shows that organizations can reduce manufacturing costs by up to 20% while reducing defect rates by as much 90% and working capital by up to 30%.

As with supply chain improvements, companies can use digital twins to gauge the impact of potential manufacturing initiatives before making actual changes. The process is far less costly than the traditional approach to improving manufacturing, which often triggers unintended consequences.

For example, an industrial company used a digital twin to improve its milling processes. It used historical production data to build a virtual model of its mill and then fed two years of operational data on 400 different variables into the model. The company tested different hypotheses for improvement before determining which would lead to the best outcome. At that point, it made the physical changes necessary, resulting in a 1.5% increase in efficiency for the mill.

4. Aprimore as operações de serviço. Para a maioria dos fabricantes, o serviço de pós -venda é uma grande e crescente oportunidade de negócios. Os principais OEMs geram aproximadamente um terço da receita - e metade das margens brutas, ou mais - de seus negócios de serviço, que estão crescendo mais rápido que o mercado de novos equipamentos.

By using digital tools, companies can boost the performance of their Operações de serviço e transformar as interações do cliente. Por exemplo, mais dados granulares do cliente podem ajudar as empresas a segmentar os clientes durante a transação inicial de compra, para entender quais clientes provavelmente precisarão - e compra - planos de serviço. As empresas também podem usar informações orientadas a dados para desenvolver novos modelos de serviço, como um meio de se diferenciar no mercado. Por exemplo, a incorporação de sensores em novos equipamentos pode fornecer aos clientes um aviso prévio sobre possíveis problemas de manutenção para que as empresas possam manter proativamente o equipamento e, assim, evitar o tempo de inatividade. As empresas podem reduzir o número de técnicos em até 20% e ainda atender à mesma demanda enquanto oferecem um melhor atendimento ao cliente (como chegada pontual aos locais de trabalho, com técnicos que têm as ferramentas e peças certas para uma determinada solicitação de emprego).

And when repairs are required, digital tools can help improve the performance of field technicians by ensuring that they have the right information and parts for a given repair. Companies can reduce the number of technicians by up to 20% and still meet the same demand while delivering better customer service (such as on-time arrival at job sites, with technicians who have the right tools and parts for a given job request).

5. Renove o centro corporativo e os serviços compartilhados. Serviços compartilhados tradicionais empregam um grande número de pessoas em países com baixos custos de mão -de -obra, onde eles executam principalmente processos repetitivos manuais. Mas isso pode ser caro, ineficiente e propenso a erros. Para melhorar, As empresas estão digitalizando suas funções de suporte , usando ferramentas como automação de processos robóticos (RPA), visão de máquina e IA para lidar com muitas dessas tarefas, reduzir custos, aumentar a precisão e liberar pessoas para obter mais trabalho de valor agregado. e sintetizando dados das reivindicações de viagem e despesas dos funcionários. Eles podem automatizar o processo de digitalização currículos e criar listas de candidatos, configurar a documentação e as comunicações para novas contratações e até oferecer treinamento no trabalho. Esse tipo de redesenho de processos geralmente se concentra na redução dos pontos problemáticos dos clientes internos para serviços compartilhados - unidades e funcionários de negócios - levando a uma experiência melhor para esses usuários.

For example, in the finance function, digital tools are available that can automate processes like accounts payable, handling invoices and payment approvals with no oversight (even nonstandard invoices) and extracting and synthesizing data from employees’ travel and expense claims.

In HR, these tools can support workforce planning by tracking staff changes and identifying emerging issues. They can automate the process of scanning resumes and creating shortlists of candidates, set up the documentation and communications for new hires, and even offer on-the-job coaching.

In the early stages, companies can digitize existing processes, but over time, they unlock greater gains by redesigning the processes to capitalize on the advantages of digital tools. That kind of process redesign often centers on reducing the pain points of internal customers for shared services—business units and employees—ultimately leading to a better experience for those users.

Valor considerável está em jogo. A implementação de RPA, IA e ferramentas relacionadas podem levar a reduções de contagem de cabeça de 20%a 30%, com cortes de custos ainda maiores de até 40%. Criticamente, o digital também pode levar a melhorias dramáticas na qualidade do serviço - por exemplo, manuseio mais rápido de processos, serviços mais acessíveis para funcionários e maior precisão.

Como começar hoje

De nossa experiência, ajudando as empresas a usar o digital para gerar melhorias rápidas de desempenho, descobrimos que as equipes de gerenciamento geralmente não sabem como começar e subestimam a urgência. Às vezes, eles estão totalmente ocupados, administrando o negócio diário, e o digital está fora de sua área de especialização. Para esses líderes, oferecemos algumas etapas para começar a capitalizar no digital:

• Entenda a sua empresa nível de maturidade digital . Uma avaliação sistemática pode estabelecer uma linha de base para a organização e garantir que você esteja definindo o nível certo de ambição - pressionando a mudança enquanto ainda é realista sobre o que é possível. O sucesso precoce com as medidas de impacto mais rápido e mais alto pode criar impulso e desbloquear capital. Após essas vitórias rápidas, a gerência pode recorrer a medidas mais complexas que trarão sucessos adicionais no médio prazo. Mas, além de usar o digital para melhorar o desempenho, as empresas podem usar a mesma abordagem para gerenciar os próprios programas de melhoria de desempenho. O digital dá aos líderes maior transparência sobre o que é necessário, quais medidas devem ser priorizadas e como os esforços da empresa estão prosseguindo.
• Identify the performance improvement potential from applying these digital measures across the organization.
• Prioritize areas of improvement and digital levers according to the amount of time needed to implement them and the potential value they can generate. Early success with the fastest and highest-impact measures can create momentum and unlock capital. After those quick wins, management can turn to more complex measures that will bring additional successes in the medium term.

Five Principles to Implementing Change Through Digital

For most organizations, change programs can be stressful and complex, regardless of whether they are full-scale transformations or more targeted initiatives. But in addition to using digital to improve performance, companies can use the same approach to manage performance improvement programs themselves. Digital gives leaders greater transparency over what’s needed, which measures should be prioritized, and how the company’s efforts are proceeding.

Here are five key principles for using digital to implement change throughout the organization.

1. Use digital to track execution. Current applications can help leaders Gerenciar mudanças em larga escala em um ambiente de negócios volátil , dando a eles maior transparência sobre o status geral do programa. Algumas empresas criaram centros de impacto digital-salas físicas que servem como centro nervoso de um programa abrangente, equipado com várias telas que mostram dados em tempo real sobre seu progresso, juntamente com quaisquer problemas iminentes. Da mesma forma, os aplicativos móveis permitem que os líderes do programa se comuniquem com gerentes e funcionários da linha de frente e solicitem feedback.
2. Priorize entre projetos digitais. As ferramentas de rastreamento digital podem ajudar a segmentar o portfólio e priorizar iniciativas com o maior ROI de curto prazo. Essa abordagem reduz os custos e a complexidade, permitindo que as empresas façam progresso mais rápido em sua jornada de digitalização. Em muitos casos, eles podem sobrepor novas ferramentas e aplicativos sobre os sistemas existentes por meio de soluções digitais baseadas em nuvem. Essas ferramentas reduzem a complexidade do portfólio de tecnologia de uma empresa e eliminam a necessidade de recursos especializados. Algumas organizações dobraram sua produtividade de iniciativas de melhoria digital em apenas quatro a seis meses, ajudando -as a obter novos produtos e serviços para comercializar mais rapidamente - e comece a reconhecer a receita nelas muito mais rápida. Companies often have dozens, or hundreds, of digital initiatives underway, leading to confusion and wasted resources. Digital tracking tools can help segment the portfolio and prioritize initiatives with the greatest short-term ROI. That approach reduces costs and complexity, allowing companies to make faster progress on their digitization journey.
3. Capitalize on the cloud. Most companies do not need to revamp their technology foundation or make major investments in infrastructure to begin benefiting from digital. In many cases, they can overlay new tools and applications on top of existing systems via cloud-based digital solutions. These tools reduce the complexity of a company’s technology portfolio and eliminate the need for specialist resources.
4. Apply agile processes. Rather than traditional implementation methods, an agile approach with dedicated product owners and collocated, cross-functional teams can generate better results. Some organizations have doubled their productivity from digital improvement initiatives in just four to six months, helping them get new products and services to market more quickly—and begin recognizing revenue on them that much faster.
5. Identifique o talento certo. Companies can use digital to help them A ciência da mudança organizacional . Os desenvolvimentos na neurociência, juntamente com os avanços na tecnologia de teste, permitem que as organizações identifiquem traços cognitivos e emocionais, dando aos líderes uma compreensão mais detalhada de sua força de trabalho atual e onde a empresa pode precisar fechar lacunas. Além disso, algumas pesquisas encontraram diferenças significativas em quão bem determinadas capacidades podem ser aprendidas ao longo do tempo, o que pode informar as equipes de gerenciamento sobre a eficácia que podem construir essas capacidades internamente (por exemplo, através de iniciativas de treinamento) em vez de adquiri-las externamente (através de novos contratados ou parcerias).

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A maioria das equipes de liderança reconhece que precisa melhorar o desempenho de sua empresa, em termos de custos, crescimento da receita e margens de lucro. Mas muitos não sabem que eles podem alcançar resultados mais rápidos - e mais sustentáveis ​​- do que prevêem confiar em ferramentas e aplicativos digitais que já provaram seu valor no mercado. Como resultado, essas empresas começarão a mudar a maneira como funcionam hoje e desenvolverão os recursos críticos de dados digitais e de dados necessários para vencer amanhã. BCG Turn

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BCG TURN é uma unidade especial do BCG que ajuda os CEOs e os líderes empresariais a oferecer melhorias rápidas, visíveis e sustentáveis ​​no desempenho dos negócios enquanto fortalecem suas organizações e posicionam-as para vencer nos próximos anos. A Turn BCG ajuda as organizações a mudar suas trajetórias, transformando seu potencial positivo em ganhos de desempenho radicais. A equipe do BCG Turn consiste em profissionais de transformação e especialistas testados por batalha, com um histórico comprovado em transformação em larga escala. A virada do BCG é investida no sucesso sustentável dos clientes, com foco na aceleração do desempenho e um compromisso com o valor entregue.