A nova era da colaboração e inovação da Medtech

como o Cuidados com saúde O setor emerge dos provedores pandêmicos, os provedores e seus fornecedores da MedTech enfrentam um cenário econômico, comercial e competitivo muito mudado. Os fornecedores estão lutando com questões financeiras novas e estruturais que, para muitos, representam uma ameaça existencial. As empresas da MedTech são diretamente afetadas e desejam ajudar, mas estão lutando com seus próprios desafios comerciais, incluindo inflação, mudanças nas expectativas dos investidores, pressões de preços, cadeia de suprimentos e escassez de mão -de -obra, riscos geopolíticos e dores de cabeça tecnológicas. Eles precisam continuar fornecendo soluções aos prestadores de cuidados de saúde enquanto abordam desafios financeiros imediatos e investem no futuro. Os jogadores que podem navegar com sucesso pelo novo e muitas vezes desafiador terreno serão os vencedores da década de 2020. (Veja Anexo 1.) No início deste ano, estimamos que os maiores sistemas de saúde do L00 nos EUA estão analisando um agregado

Medtech management teams, which have grown used to more stable markets and growth trajectories, are looking for answers to an unfamiliar set of questions. They need to continue delivering solutions to health care providers while addressing immediate financial challenges and investing for the future. The players that can successfully navigate the new and often challenging terrain will be the winners of the 2020s.

Providers’ Struggles Cast a Shadow

The challenges start with providers, which are facing unprecedented pressure on operating margins. (See Exhibit 1.) Earlier this year, we estimated that the l00 largest US health systems are looking at an aggregate déficit financeiro anual de mais de US $ 200 milhões até 2027. Nossa análise atual, de quase 600 sistemas de saúde e os ventos que enfrentam, projeta um risco de margens operacionais médias caindo de –5,4% em 2022 para –15% em 2027, embora as perspectivas para os fornecedores individuais variem. No momento, cerca de 40% dos sistemas de saúde estão operando com lucro. (Ver Anexo 2.) O mais lucrativo tende a ser centros médicos acadêmicos ou centros de excelência em uma determinada área ou linha de serviço terapêutica. As instituições em dificuldades são tipicamente pequenas hospitais rurais ou sistemas de saúde (embora algumas delas tenham doações que ajudem a compensar as perdas operacionais). Desafios maiores e mais persistentes são sistêmicos. Isso inclui a mudança de atendimento de hospitais para ambientes de baixa acuidade-incluindo cuidados em casa-e a necessidade premente de digitalizar as operações, que é acentuada pela rápida captação de IA. Além disso, o aumento do empoderamento do paciente está mudando a dinâmica entre fornecedores e pacientes. Muitos, se não a maioria, os provedores estão lutando para financiar os investimentos que devem fazer para serem competitivos no futuro-investimentos em cuidados virtuais e em casa (como telessaúde e diagnósticos em casa), digitalização (incluindo os interfacetes, os registros médicos e os registros médicos e os registros médicos e os clínicos de trabalho. De empresas MedTech:

Inflationary pressures and labor shortages are current problems for providers, but the bigger and more persistent challenges are systemic. These include the shift in care from hospitals to lower-acuity settings—including at-home care—and the pressing need to digitize operations, which is accentuated by the rapid uptake of AI. In addition, rising patient empowerment is changing the dynamic between providers and patients. Many, if not most, providers are struggling to fund the investments they must make to be competitive in the future—investments in virtual and at-home care (such as telehealth and at-home diagnostics), digitization (including digital “front doors,” electronic medical records, and digitized clinical workflows), and, of course, medtech equipment.

In today’s environment, providers tell us that they seek three things from medtech companies:

• Estabilidade no fornecimento e previsibilidade em preços
• Partnerships that advance such priorities as operational efficiency, standardized clinical practice, more efficient clinical workflows, better outcomes, and optimized procedures
• Digitization support, especially user-friendly technology that integrates with electronic medical records

Medtech’s Challenges

Por sua parte, as equipes de gerenciamento da Medtech reconhecem os desafios dos fornecedores, mas estão lutando com suas próprias dificuldades. O BCG pesquisou recentemente executivos nas principais empresas da MedTech sobre seus principais desafios e os de seus clientes provedores. Aprendemos que os maiores problemas dos medtech c-supostes incluem pressão e custos de margem, ofertas e serviços digitais e baseados em IA, inovação de produtos e serviços, resiliência da cadeia de suprimentos e inovação de modelos comerciais. (Consulte o Anexo 3.) Os executivos também consulte os provedores buffetados por tendências macroeconômicas (inflação, altas e crescentes taxas de juros, ameaça de recessão) e desenvolvimentos no setor de saúde (empoderamento do paciente e mudança para atendimento mais ambulatorial e integrado).

Quando perguntado sobre suas próprias prioridades, os líderes da Medtech, é claro, citaram a necessidade de continuar inovando - por vantagem e diferenciação competitiva e para ficar à frente da comoditização do produto. Mas eles também apontaram para uma longa lista de desafios, muitos além de seu controle, que afetam sua capacidade de investir em inovação, operam com eficiência, atendem aos clientes de maneira eficaz e agregam valor aos acionistas. Isso inclui a mudança de expectativas dos investidores; diminuição do acesso ao capital de baixo custo; escassez persistente de mão -de -obra; pressões de custo, preços e margem; incerteza geopolítica (particularmente em relação à China); Mudança de padrões na prestação de cuidados; e interrupção digital que ocorre em um ritmo sem precedentes. Estamos vendo movimentos decisivos em cinco áreas, desde a estratégia corporativa e financeira de longo prazo até os modelos comerciais individuais de entrada do mercado das empresas. (Consulte Anexo 4.)

Against this daunting backdrop, medtech’s leaders are formulating their responses. We are seeing decisive moves in five areas, from longer-term corporate and financial strategy to companies’ individual go-to-market commercial models. (See Exhibit 4.)

Corporate Strategy

Medtech leaders are focused on three areas: portfolio management, China, and ESG (environmental, social, and governance) initiatives.

Portfolio Management. Investors’ expectations are evolving. They are looking beyond revenue increases to evidence of profitable growth as a key indicator of the ability to generate value. This is causing companies to take a hard look at their product portfolios in order to determine where to double down (through investment in either organic growth or M&A) and where to cut back or divest. We expect to see more carveouts and spinoffs going forward, as diversified medtech players seek to rebalance and focus their portfolios.

China Strategy. Despite increased geopolitical tensions and slowing GDP growth, China remains an attractive market for many medtech organizations. But market realities are forcing Empresas para reconsiderar como eles operam. Isso inclui o surgimento de compras baseadas em volume, que coloca pressão extraordinária sobre os preços; mudanças regulatórias para a fabricação local, que desvantagens multinacionais; E o impulso em direção à inovação local de P&D, um viés adicional em favor das empresas locais e sua pesquisa e desenvolvimento. As empresas que desejam permanecer na China também estão determinando como adotar a fabricação local e a pesquisa e desenvolvimento. Cada vez mais jogadores da Medtech provavelmente adotarão posições mais fortes, aumentando seu investimento em P&D de fabricação localizada, cadeias de suprimentos, vendas e marketing ou reduzindo na China.

Building a volume-based procurement strategy is a heavy and complex lift, but it’s likely a necessary one for companies that want to continue to sell medical devices in an enormous and growing market. Companies looking to remain in China are also determining how to embrace local manufacturing and R&D. More and more medtech players will probably take stronger stances, either by increasing their investment in localized manufacturing R&D, supply chains, sales, and marketing or by scaling back in China.

Esg. Health care accounts for 5% of total global carbon emissions, and dispositivos médicos e tecnologia são responsáveis ​​por uma grande parte. Por mais inventivos que as empresas Medtech estejam em diagnósticos e tratamentos de pacientes, são retardatários para Problemas de sustentabilidade . Estimulado por Preocupações ambientais Criados por fornecedores, pacientes, reguladores e investidores, os pioneiros estão compensando o tempo perdido com soluções inovadoras - e estão se beneficiando de maneiras inesperadas. Por exemplo, o corte de emissões em 20% a 30% pode, quando bem feito, gerar uma economia de custos líquidos e cortar as emissões em até 80% pode ser neutra em custo. A pandemia destacou outras questões, incluindo desigualdades de saúde e a necessidade de cuidados de alta qualidade para todos os segmentos da população; Ambos são agora fontes de aumento da pressão de pacientes, investidores e reguladores. As empresas da MedTech, juntamente com prestadores e outros players de saúde, enfrentam expectativas crescentes de metas ambiciosas de ESG e estratégias viáveis ​​para atendê -las. Nos EUA, as mulheres representam 80% das decisões de assistência médica (em relação a eles e membros da família) e gastam quase 30% mais per capita em assistência médica do que os homens. No entanto, apenas um terço dos estudantes de medicina relata se sentir preparado para lidar com as diferenças de gênero nos cuidados de saúde.

Environmental concerns are only one third of the ESG equation, however. The pandemic highlighted other issues, including health inequities and the need for high-quality care for all segments of the population; both are now sources of increasing pressure from patients, investors, and regulators. Medtech companies, along with providers and other health care players, face rising expectations for ambitious ESG targets and viable strategies for meeting them.

For example, there is an increasing (and overdue) focus on the needs of women outside of those related to their physical differences from men. In the US, women account for 80% of health care decisions (regarding both themselves and family members), and they spend almost 30% more per capita on health care than men. Yet only a third of medical students report feeling prepared to address gender differences in health care.

O cenário de financiamento está começando a mudar, com quase US $ 2,7 bilhões em financiamento de risco dedicado aos produtos e serviços relacionados à saúde das mulheres em 2021, contra menos de US $ 100 milhões em 2011. A mercantilização de produtos amadurecidos, tornando a inovação cada vez mais importante como um meio de melhorar os cuidados e a diferenciação. A explosão de ofertas digitais e baseadas em IA (veja abaixo) aumenta a urgência para as empresas determinarem a melhor forma de priorizar o desenvolvimento de hardware e software-e como fazê-lo em um ambiente com restrição de capital.

R&D Innovation

Medtech companies struggle with the commoditization of maturing products, making innovation increasingly important as a means to improve both care and differentiation. The explosion of digital and AI-based offerings (see below) ups the urgency for companies to determine how best to prioritize hardware and software development—and how to do so in a capital-constrained environment.

Leading companies are responding with Novas ofertas orientadas por tecnologia , modelos de negócios e modelos operacionais de P&D. Embora os motores mais lentos ainda estejam pensando em termos de produtos discretos, cada um com seu próprio ponto de partida e linha de chegada, jogadores mais avançados estão focados no desenvolvimento de plataformas de acordo com uma cadência mais iterativa (pense em plataformas iPhone e iOS da Apple). Quatro prioridades podem ajudar as empresas MedTech a fazer a transição:

• Mudar de produtos individuais para plataformas sempre verdes. As empresas da MedTech recebem novos produtos para comercializar mais rápido e com mais eficiência. Ao mesmo tempo, apesar das demissões no setor de tecnologia, encontrar talentos de tecnologia, em particular, permanece difícil. As empresas da Medtech precisam de proposições claras de valor dos funcionários para ajudá -las a encontrar e manter o tipo de funcionário que pode impulsionar a inovação. Eles também podem atingir seus esforços de recrutamento com mais precisão se pensarem em termos de
• Innovate more closely with end users.
• Redesign innovation processes for speed.
• Develop the talent base.

These principles, which have been successfully applied in other industries, can help medtech companies get new products to market faster and more efficiently.

Labor and Operations

Health care has experienced an employee exodus. At the same time, despite layoffs in the technology sector, finding tech talent, in particular, remains difficult. Medtech companies need clear employee value propositions to help them find and retain the kind of employees who can drive innovation. They can also target their recruiting efforts more precisely if they think in terms of habilidades em vez de funções . Que habilidades a empresa tem internamente? Quais habilidades estão sendo exploradas nos papéis existentes? Que habilidades são necessárias para complementar as habilidades dos funcionários atuais e fortalecer os negócios?

As cadeias de suprimentos tornaram -se outra fonte de preocupação. As organizações da Medtech sabem que, abordando os riscos que enfrentam ao longo da cadeia de suprimentos, eles podem Obtenha seus produtos para fornecedores com maior previsibilidade. Estamos vendo líderes criar cadeias de suprimentos mais ágeis, adaptáveis ​​e sustentáveis. Eles estão procurando Construa resiliência E parcerias em cada estágio para que possam responder rapidamente a pequenas mudanças na demanda e lidar com as interrupções onde quer que ocorram. Enquanto isso, a erosão da margem dos provedores está desencadeando um escrutínio adicional de fornecedores e preços - e restringindo o acesso ao representante de vendas. Os prestadores de cuidados de saúde também estão exigindo um tratamento mais personalizado de seus fornecedores.

Commercial Model

Since the COVID pandemic, the hybrid model of both in-person and virtual communication between providers and medtech salespeople has become more prevalent. Meanwhile, providers’ margin erosion is triggering further scrutiny of suppliers and prices—and restricting sales rep access. Health care providers also are demanding more customized treatment from their suppliers.

Os líderes estão buscando modelos comerciais de próxima geração que lhes permitirão serem mais propositados com seus recursos e mais eficazes e adaptados em sua divulgação aos fornecedores. Os primeiros pioneiros da MedTech têm feito a transição para um Modelo de entrada no mercado que capitaliza a interação digital e omnichannel. Essa abordagem pode levar a um aumento de duas ou três vezes na produtividade dos representantes de vendas (conforme medido na receita por representante). Mas, para chegar lá, as empresas terão que projetar uma nova jornada do cliente, em vez de simplesmente otimizar os processos existentes. Eles devem colocar o marketing na melhor posição possível para gerar, nutrir e qualificar leads; construir uma força de vendas armada com tecnologias avançadas; e expandir seu foco além de vender para realmente fazer com que os clientes sejam bem -sucedidos.

Ao mesmo tempo, a crescente inflação, juntamente com os custos crescentes de fornecedores e insumos, está impondo pressões de preços às empresas da Medtech e seus clientes. Os fornecedores da MedTech precisam de visibilidade em tempo real nos custos de entrada e a capacidade de reagir rapidamente aos aumentos de inflação. Uma solução é Preço dinâmico , que combina dados, IA e automação para permitir que as empresas ajustem os preços rapidamente e gerenciem a volatilidade. Suppliers that generate savings from better insight into pricing, based on an accurate assessment of their own costs, can pass along some of the benefit in the form of more competitive pricing, helping providers to ease their margin pressures—and perhaps giving priority to rural or other institutions that are in particular financial difficulty.

Digital and AI

AI generativa é projetado para crescer mais rápido nos cuidados de saúde do que em qualquer outro setor. Na MedTech, a tecnologia pode levar a processos mais eficientes, interações personalizadas do cliente, maior inovação e aumento do valor. O BCG identificou mais de 60 casos de uso para Genai na Medtech, abrangendo toda a cadeia de valor. Para capitalizar, as empresas devem identificar e pilotar casos de uso prioritários, incorporar Genai na estratégia corporativa mais ampla e colocar o Políticas à direita e as pessoas em vigor. Apenas 11% das empresas divulgaram valor significativo e a maioria não conseguiu escalar a IA além dos pilotos. Uma razão importante é que eles geralmente não têm um

Our cross-industry research shows, however, that many of the companies that have invested in AI broadly have failed to unlock its full potential. Only 11% of companies have released significant value, and the majority have failed to scale AI beyond pilots. One important reason is that they often lack a Fundação digital madura . Líderes em Escala e geração de valor de AI Faça três coisas melhores do que outras empresas:

• elas priorizam os casos de uso mais alto e as escalam rapidamente para maximizar o valor. AI, e eles apoiam a equipe que promove a colaboração e a entrega de produtos ágeis de ponta a ponta. Empresas que recebem
• They make data and technology accessible across the organization, avoiding siloed and incompatible tech stacks and standalone databases that impede scaling.
• They recognize the importance of aligned leadership and of employees who build and leverage AI, and they support staff who promote collaboration and end-to-end agile product delivery.

Digital offerings and smart devices expose medtech to cybersecurity risks. Companies that get segurança cibernética Trate-o à direita não como um complemento, mas como algo moldado por-e alinhado com a estratégia de negócios. Para essas empresas, a segurança cibernética e o gerenciamento de riscos de TI não são projetos de tecnologia. Eles são projetos de negócios com fortes componentes de tecnologia. As empresas que entendem isso não perseguem roteiros abrangentes-e muitas vezes impossíveis de implementar-os roteiros da Cyber. Eles se concentram nos riscos e recursos relevantes de TI. A chave para permanecer no lado direito desta equação é sair na frente dos problemas agora e trabalhar com os clientes para desenvolver um caminho mutuamente benéfico a seguir. Os fornecedores vencedores da MedTech ajudarão a manter o setor de saúde focado em fornecer atendimento de alta qualidade. Inscreva -se

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The array of challenges facing providers and medtech companies is such that the remainder of this decade may well separate medtech winners from losers, with the latter encountering mounting difficulties and forced to investigate strategic alternatives. The key to staying on the right side of this equation is getting out in front of the issues now and working with customers to develop a mutually beneficial path forward. Winning medtech suppliers will help keep the health care sector focused on providing top-quality care.